ファストファッションの波の中で、かつては先頭を走っていたZARA。しかし今、地元ブランドと新興チャネルからの二重の攻撃に直面している。ZARAはどう対処するのだろうか？消費者の信頼を取り戻すには、ZARAはローカライゼーションだけでなく、オンラインとオフラインのチャネルを統合した戦略的変革を必要としている。

スペインのファストファッションリーダー、ZARAの親会社であるインディテックス・グループは、先日、2024年度第1四半期の財務報告書を発表し、純売上高が前年同期比7.1%増加したと発表しました。この素晴らしい業績により、同社の時価総額は1兆人民元を突破し、過去2年間で2倍以上に増加しました。

しかし、このファストファッション大手のマレーシア市場における歩みは順風満帆ではなかった。

2016年、ZARAは上海の南京西路に中国初となる店舗をオープンしました。当時、収益性向上のために店舗閉鎖が必要になるとは想像もしていなかったでしょう。過去10年間、中国のファストファッション市場の急成長はZARAに多大な成功をもたらしましたが、今、ZARAは全く異なる競争環境に直面しています。

ZaraはUR、MJSTYLE、TOPFEELINGなどの国内ファストファッションブランドの台頭だけでなく、Douyin、Taobao、Xiaohongshuなどのプラットフォーム上でのXUELI、LOOKNOW、LMDS、LABELHOODなどの新しいブランドの出現にも直面しています。

I. Zaraの親会社の第1四半期の業績は素晴らしかったが、今後の成長の可能性はどれくらいか？

しかし、同社の財務報告書は、同社の世界的な業績が依然として素晴らしいものであることを示しています。

2024年4月30日までの3ヶ月間で、グループの売上高は82億ユーロに達しました。為替レートを一定にした場合、これは10.6%の成長率に相当します。この成長率は前年同期の15%増よりは緩やかですが、それでも市場アナリストの予想を上回り、インディテックスのファストファッション分野における強固な地位を証明しました。

売上高の増加に伴い、インディテックスの第一四半期の粗利益も7.3%増の49億ユーロとなり、純利益は前年同期の11億7,000万ユーロから10.8%増の13億ユーロに急伸しました。こうした好調な業績がインディテックスの株価を押し上げたことは間違いありません。6月5日の取引終了時点で、インディテックス・グループの株価は前日比3.73%上昇し、1株あたり45.57ユーロで取引を終えました。特筆すべきは、過去12ヶ月間で株価が累計42.27%上昇し、最新の時価総額が驚異的な1,418億6,300万ユーロに達したことです。

インディテックスグループは財務報告の中で、今シーズンの好調な業績はチームの創造性と、完全統合型ビジネスモデルの力強い実行によるものだと説明しました。同グループは、「非常に満足のいく売上高の伸び」は、高く評価されている春夏コレクションによるものだと述べています。最新データによると、この成長の勢いは2024年5月1日から6月3日まで継続し、実店舗とオンラインの売上高は為替レート変動の影響を除いたベースで前年比12%増加しました。

好調な営業実績に支えられ、営業活動によるキャッシュフローは大幅に増加し、グループの将来の拡大と発展に向けた強固な基盤が築かれました。

店舗展開においては、インディテックスグループは2024年度第1四半期に新規店舗を相次いでオープンし、48店舗をリニューアルオープンしました。特に、2月29日にはウズベキスタンのタシケントに初出店を果たし、グローバル展開の更なる一歩を踏み出しました。現在、インディテックスグループは全世界で5,698店舗を展開しており、強力な市場開拓力を発揮しています。

さらに、インディテックス・グループは、世界214の市場で事業を展開しているにもかかわらず、この非常に細分化された業界において、自社の市場シェアは依然として比較的低いと指摘しました。これは、同グループに大きな成長の可能性を秘めていることを示唆しています。インディテックスは、今後数年間、店舗総面積が年間約5%の成長率で成長すると予想しています。同時に、この成長と好調なオンライン販売が相まって、売上をさらに押し上げると予想されます。

インディテックス グループは、世界 214 の市場での運営上の課題に直面しながら、どのように成長の機会を捉え、市場シェアをさらに拡大できるのでしょうか。

II. インディテックス財務報告発表：4つの主要戦略が力強い成長を牽引、ライブストリーミングEコマースが新たな戦場に

インディテックス・グループは第1四半期に売上高と粗利益がともに増加し、株価も上昇を続けました。その成功の秘訣は何でしょうか？インディテックス・グループは、強力な成長機会を継続的に認識していることが成功の秘訣であると明らかにしました。

同社はまた、ユニークなファッションステートメント、顧客体験の向上、持続可能性、人材への取り組みという4つの主要分野に引き続き注力すると述べた。

ファッション哲学において、インディテックスグループは創造性とデザイン品質の核心的重要性を強調しています。財務報告書によると、2024年度もグループは製品の創造性、品質、デザインに引き続き注力し、Zaraの「The Leather Edition」やMassimo Duttiの「Venetian Veil」といった一連の新製品ラインを発売し、世界中の消費者に高品質な選択肢を提供することを目指しています。

インディテックスは顧客体験の向上に尽力してきました。今後2年間で19億ドルを投資し、物流の強化と店舗網の拡大を図ることで、業務効率の向上とブランドのグローバル展開拡大を目指します。さらに、インディテックスは店舗に新たなセキュリティ技術を導入し、顧客体験を大幅に向上させ、購買プロセスを合理化します。

インディテックスグループは、店舗の最適化に加え、オンラインチャネルの拡大を積極的に進めており、ライブストリーミングなどの方法を通じて消費者とのより密接なエンゲージメントを実現しています。財務報告によると、同グループは2024年に米国と英国で毎週ライブストリーミングを開始し、顧客体験の向上に向けた新たなコミュニケーション手法を模索する予定です。

インディテックス・グループはサステナビリティにも力を入れています。財務報告書によると、Zara Pre-Ownedプラットフォームは現在ヨーロッパ16市場で利用可能で、今後は他の新規市場にも徐々に拡大していく予定です。このプラットフォームは、寄付、修理、再販を通じてZaraの衣類の寿命を延ばし、資源のリサイクルと廃棄物の削減を実現することに貢献しています。さらに、インディテックスのサステナビリティ・イノベーションセンターは、数多くのスタートアップ企業と連携し、環境に配慮した革新的技術の開発と応用を推進しています。

インディテックスグループは人材育成にも力を入れています。財務報告によると、2023年度には12,700人以上が昇進し、欠員の72%が社内で充足されました。このデータは、インディテックスの人材育成と社内昇進へのコミットメントを明確に示しています。同時に、グループは従業員に対し、専門スキルと総合的な能力の向上を図るための豊富な研修機会を提供しています。

インディテックス・グループはオンライン販売でも目覚ましい成果を上げました。財務データによると、2023年度のオンライン売上高は16%増加し、91億ユーロに達しました。この成功は、オンラインショッピング体験の最適化と顧客関係管理の強化に向けたグループの継続的な取り組みによるものです。

今年4月、ZARAが中国で9店舗を閉鎖したというニュースが大きな注目を集めました。しかし、中国のインディテックスはすぐに、実際に閉鎖された店舗数はそれよりもはるかに少ないと説明し、中国がZARAにとって依然として重要な戦略市場であることを強調しました。ZARAは実店舗に加え、公式サイト、ミニプログラム、アプリ、天猫（Tmall）、Douyin（TikTok）など、複数のオンラインチャネルを通じて消費者にサービスを提供しています。このオンラインとオフラインを融合させたモデルにより、ZARAは中国消費者の多様なニーズにより良く応えることができます。

ZARAはライブストリーミングEC分野でも目覚ましい成功を収めていることは特筆に値します。昨年11月、同ブランドはDouyinで、ファッションショーとライブストリーミングを組み合わせた斬新なライブストリーミング販売形式を試みました。スーパーモデルの游天依（ユー・ティエンイー）がリードし、視覚的な饗宴を繰り広げました。このライブストリーミングは100万回近くの視聴回数を記録しただけでなく、ネットユーザーから「ファッション業界におけるライブストリーミングの最高峰」と称賛されました。

ザラは現在、この成功を英国、米国、欧州市場で再現し、世界的な影響力をさらに拡大する計画を立てている。

III. 2024年のファストファッション情勢：かつての巨大企業が我が国で勢いを失ったのはなぜか？

しかし、異論も出ている。業界関係者の中には、「2024年には中国市場におけるファストファッションブランドの勢いが総じて冷え込む」と主張する人もいる。これは、どのようなビジネス観点と消費者の変化を反映しているのだろうか？

財務報告書に示されたバラ色の見通しとは裏腹に、2024年までに我が国のファストファッション業界は、実は繁栄の表向きの裏で前例のない課題に直面していた。

過去7年間を振り返ると、ZARAの中国本土における店舗数は183店舗から96店舗へと急減し、ほぼ半減しました。H&M、ユニクロ、GAPといった国際的なファストファッションブランドも同様に打撃を受けています。H&Mグループの店舗数は、2019年度末の5,076店舗から2023年度末には4,369店舗に減少し、GAPは2024年初頭までに北米の店舗総数の33%に相当する350店舗を閉鎖する計画です。

しかし、店舗閉鎖の波とは裏腹に、ZARAは徐々に商品価格を引き上げてきました。2022年1月以降、ZARAの開始価格は前年同期比で毎月10%以上上昇しており、4月は平均18.5%の上昇を記録しました。この戦略は功を奏しているようで、店舗数の減少にもかかわらず、ZARAの世界的な売上高と利益は引き続き増加しています。

ギャップのわが国における状況も同様に厳しい。同社は北京、上海、広州といった一級都市を含む中国の複数の都市で大規模な店舗閉鎖を進めており、店舗数は約110店舗にとどまっている。2022年度のギャップ全体の株価収益率はマイナス10.71倍で、第1四半期から第3四半期にかけて4,900万ドルの損失を計上した。かつてわが国本土で3,000店舗の出店を誇ったユニクロも、中国市場における店舗純増数は減少傾向にあり、2021年度は66店舗、2022年度は64店舗、2023年度は35店舗にとどまっている。一方、店舗当たりの売上高も減少しており、2023年度のわが国における店舗当たりの売上高は2019年度比で3%減少する見込みだ。

中国市場におけるファストファッションブランドの衰退は、パンデミックや世界経済環境の影響を受けていることは間違いありませんが、より根本的な要因は、時代と消費者層の変化、そして中国国内ブランドの台頭です。ファストファッション黎明期にロイヤルカスタマーであった1970年代、1980年代生まれの世代は、現在中年層となり、消費ニーズや消費行動が変化しています。一方、台頭するZ世代は、パーソナライズされた体験や環境の持続可能性をより重視し、もはや盲目的にトレンドを追いかけることはなくなりました。

しかし、こうした状況下、ZARAに代表される欧米のファストファッションブランドの製品品質とブランド理念は、時代の変化に対応できていない。消費者は次第に、これらのブランドの製品品質が店舗の威厳に見合っていないことに気づき始めている。服は数回洗濯するだけで型崩れしたり色褪せたりし、時には露店の商品にさえ及ばない。さらに、ファストファッションブランドのデザインはますます実用性を欠き、中国人の体型特性を完全に無視し、カットはアジア人の体型に合わず、モデルの体型やポーズも参考になるようなものではない。

一方、国内アパレル企業のサプライチェーン能力の向上と「海外潮」（中国文化のトレンドを取り入れるトレンド）の台頭は、ファストファッションブランドへの大きな競争圧力をもたらしています。UR、Hotwind、MJstyleといった国内ファストファッションブランドが台頭する一方、JNBY、Maimon、URといったローカルブランドは第4・第5線都市にも進出し、これらの下位都市における市場カバレッジが大幅に拡大しています。オンラインECプラットフォームの台頭と消費者の合理性への漸進的な回帰も、ファストファッションブランドの再編を加速させています。

中国市場におけるファストファッションブランドの衰退は、カテゴリーポジショニングの不明確さと独自のブランドアイデンティティの欠如にも起因しています。ルルレモンが高級ヨガブランドとしてポジショニングしているのに対し、Zaraのようなファストファッションブランドは、明確なカテゴリー定義を欠き、効果的なカテゴリーサポートを提供できず、消費者に他の衣料ブランドではなくZaraを選ぶべき理由を説明できていません。急速に差別化が進むアパレル業界において、この欠陥は特に致命的です。

さらに、ファストファッションブランドのサプライチェーンの優位性は、もはや中核的な障壁ではありません。SHEINを例に挙げましょう。同ブランドはサンプル出荷から店頭展開までわずか7日間しかかからず、毎月の新製品生産量はZARAの年間生産量に匹敵します。この「スピード」はアルゴリズムに基づいており、将来的には他のブランドがSHEINよりも速く、より効率的に、そしてより優位に立つ可能性も示唆しています。

ローカライゼーションへの取り組み不足も、ファストファッションブランドが中国市場で失敗した理由の一つです。ZARAのようなブランドの元幹部は、実店舗こそが最高の広告だと主張し、広告やセレブ、ブロガー、KOLとの交流を軽視していました。Eコマースブームのさなか、ZARAは2014年までTmallプラットフォームに参加せず、Eコマース発展の黄金期を逃してしまいました。

解決策を模索するファストファッションブランドは、ローカライゼーション、差別化、そしてオペレーションの洗練へと舵を切り始めています。ZARAは平均取引額の増加、大型店舗戦略の採用、そしてハイエンドファッションブランドへの転換を図り、ハイエンドライン「Zara Studio」も立ち上げました。しかし、こうしたハイエンドへのポジショニングの試みは、消費者の心を掴むには至っていません。真のハイエンドブランドと比較すると、ファストファッションのハイエンドサブブランドは文化的な深みに欠け、デザイナーブランドやストリートウェアブランドと比較するとニッチ感や独立性に欠け、ラグジュアリーブランドと比較すると、競争力が不足しています。

私の国では、ファストファッションはもはや「ホットな商品」ではないと言えるでしょう。ZARAやH&Mといったブランドの衰退は、国内ブランドの台頭と消費意識の変化を反映しています。

IV. 結論

消費者の信頼を取り戻すには、Zaraは単に中国消費者のニーズを理解するだけでは不十分です。徹底的なローカライゼーション、つまり衣料品のデザインやマーケティング戦略を消費者の嗜好に合わせて調整することが不可欠です。さらに、中国文化と知的財産を深く掘り下げ、消費者の感情に訴えるストーリーを伝えることも不可欠です。

もちろん、過去の成功モデルにいつまでも頼り続けるブランドは存在しません。ローカリゼーション戦略の実施には、より慎重で緻密な配慮が求められ、単に「過去のやり方を繰り返す」だけでは不十分です。ブランドは、消費者の心に残るためには、独自の精神的資産を構築し、自社のカテゴリーポジショニングを明確に定義する必要があります。