今年も事業計画の時期がやってきました。データアナリストが最も必要とされる時期であると同時に、最も無力感を感じる時期でもあります。多くの企業の年間事業計画は、単なるおしゃべり、自慢話、そして議論の応酬に終始してしまうからです。 来年の販売動向を大まかに予測する トップリーダーたちは野心的な販売目標を立てた。 各部署間で交渉した結果、ある数字で妥協が成立した。 ビジネス分析を行う人々は、一方では「科学的かつ合理的な計算を行う」ことが求められ、他方では「リーダーたちが気まぐれに、あるいは議論の末に導き出した結論を、合理的な説明と科学的に位置づける」ことが求められるという、板挟み状態にあります。これはどれほど苛立たしいことでしょうか。 では、合理的な年間事業計画はどのように策定すべきでしょうか？そして、事業分析はどのように役立つのでしょうか？今日は詳しく見ていきましょう。 I. 問題解決の鍵この矛盾、つまり直感と科学的な計算の両方に頼る必要があるという状況は、データロジックとビジネスロジックの衝突から生じています。データロジックは事実のみを認識し、実際の出来事に基づいて予測を行います。一方、ビジネスロジックは主観的な主体性をより重視します。運命に逆らうことができると主張し、実際に行動を起こすまで容易に反論することはできません。この矛盾は、次の図にまとめることができます。 したがって、この問題を解決する鍵は、ビジネス分析においてまずデータに裏付けられた事実を提示することです。現在のビジネス状況、事業展開の動向、そして外部環境における観察可能な変化を明確に説明します。そして、これらの事実に基づき、データロジックを用いて合理的な推論を導き出します。こうすることで、ビジネス分析から導き出される結論は確固とした信頼性の高いものとなります。 その後、私たちは上司たちが白熱した議論を繰り広げるのを待ちます。事実とビジネスロジックに基づく彼らの判断は完全に無視し、私たちはただ最終結論を待ちます。上司が結果を発表したら、データを比較して結果を予測し、潜在的なリスクを浮き彫りにします。 したがって、年間計画におけるビジネス分析の中心となるのは次の 4 つです。 1. 現在の運用状況を確認する 2. 外部要因から十分な証拠を収集します。 3. 結論を推論するためのデータを提供する。 4. ビジネス上の結論を収集し検証する II. 現在の事業運営の概況現在の事業状況のレビューは、来年のトレンドを予測するための基礎となります。注意！レビューを行う際には、単に「今年の累計売上高はXX億ドル」「各製品ラインの販売数量」といった実績やデータを列挙するだけでは不十分です。今年の成長の源泉を明確に示す必要があります。 一般的な成長要因には次のようなものがあります: 人材：新規ユーザー数の増加による成長 人：ユーザーの購買力の向上が原動力 商品：新製品の需要が牽引 商品：大ヒット商品の発売から 会場：オフラインストアからの新着商品 分野: オンライントラフィックによる成長 主要な成長ドライバーを列挙することで、外部環境と連動した将来の成長モメンタムの持続性を評価しやすくなります。ただし、成長ドライバーは重複する可能性があるため、レビュー結果を提示する際には、全ての要因を体系的に表示する分析ツリーを構築することが不可欠です（下図参照）。 現状を検証した上で、次のステップは、外部環境の変化がこの成長ドライバーを来年も継続できるかどうかを検証し、来年のファンダメンタルズを判断することです。 III. 外部影響要因の収集外的影響要因は数多く存在します。このステップの鍵となるのは、結果を体系的に提示し、十分な証拠を見つけることです。分かりやすくするために、以下の順序で提示することをお勧めします。 証拠を収集する際には、ポリシーに関する情報を事前に入手することが比較的難しい（企業に高度なリソースがない限り、事前に通知を得ることは困難）という点を除けば、社内データと社外データを組み合わせることで、他の要素を判断できます。 レポートを作成する際には、情報源と結果の両方を必ず含めてください。これは、ビジネスリーダーがレビュープロセス中に新たな視点を提示する可能性があるためです。こうした視点に対して、ビジネス分析の焦点となるのは、確固たる証拠があるかどうかです。 例えば、リーダーが「そんなことは起こらないと思います。様子を見ましょう」と言った場合、これは証拠が不足している典型的な例なので、無視しましょう。別のリーダーが「上流のサプライヤーから…という情報を得ました」と言うかもしれません。これは証拠があり、購買部門に確認してもらうことができます。つまり、証拠があるものだけを受け入れ、証拠がないものについては諦めるということです。 IV. 結論を推論するためのデータを提供する多くの学生が最も恐れるステップです。「ああ、どうすれば正確な予測ができるんだろう？」と。しかし、事業計画段階では「予測」よりも「推測」に重点が置かれます。現状のトレンドや予測可能な結果に基づいて、合理的な理論的な予測を導き出せれば、100%の数値精度は求められません。実際の業績は、理論的な予測と事業部門の積極的な行動の相乗効果です。そのため、私たちは合理的な予測を提示し、事業部門は自ら判断を下すことができます。 予測を行う際には、「シロサイ」問題を優先してください。例えば、上流の原材料価格が上昇し、次のような状況になったとします。 シナリオ1：わずかな増加が見込まれます。これは軽微な問題であり、一定の割合としてコストに直接反映させることができます。 シナリオ2：大幅な価格上昇が見込まれ、利益の減少につながる。これは重大な問題であり、別途注意と議論が必要です。 シナリオ3：期待保証が主力製品の粗利益のマイナスに直接つながる。これは典型的なシロサイ問題です！ ビジネスチームは、様々な問題にそれぞれ異なる方法で対処します。例えば、原材料価格の上昇の場合、わずかな上昇であれば無視されるかもしれません。しかし、大幅な上昇であれば、販売価格の調整、製品材料の変更、原材料の事前備蓄が必要になるかもしれません。急激な上昇であれば、製品ラインを維持するか、置き換えるか、あるいは完全に廃止するかといった議論につながる可能性があります。ホワイトライノ問題は、しばしば年間の主要なトピックとなるため、ビジネス分析を行う際には、まず重要な問題に焦点を当て、それらを無視しないことが重要です。 シロサイに共通する問題もいくつかあるので、まずはこれらを考慮する必要があります。 人: 私たちの B2B ビジネスでは、下流の顧客が失敗しています。 人材：B2Cビジネスでは顧客基盤が減少し、市場が縮小しています。 製品: 製品のライフサイクルが終わりに近づいていますが、どのような新しい製品を作るべきでしょうか? 製品：新しい技術がリリースされましたが、効果がはっきりと分かりません。導入すべきでしょうか？ 市場：運営しやすい地域・チャネルは既に大方開拓済み！ 新規ユーザー獲得コストが高騰し、大きな損失が出ています。どうすれば良いでしょうか？ 予測を行う際には、最初の部分である事業実績のレビューの結果と組み合わせると効果的です。今年の主要な成長要因について、来年のパラメータ変化の可能性を直接的に示し、来年も同じ状況が続いた場合、どのような結果が期待できるかを推測します。これにより、リーダーは過去2年間の状況を比較し、来年について判断を下しやすくなります。 V. 検査結果初期予測を提示した後、リーダーたちは長時間にわたる議論を行います。その後、以下の作業も行う必要があります。 全体計画を立てる 各部門がKPIを設定する 各部門が予算を提出します。 各部門が作業計画を提出します。 事業計画の確認 最終案が完成するまでには、多くの修正が行われます。例えば、リーダーは「来年の目標パラメータを30%の成長率に基づいて見積もろう」と言った後、「今度は40%の成長率に基づいて見積もろう」、そして「今度は20%の成長率に基づいて見積もろう」と言うかもしれません。 全ての指標を数式としてリストアップし、上司に「ボス、入力したい数値があれば、あとはそれに応じて変更します」と言えば済むと思うかもしれません。これで自由になると思うかもしれませんが、そうではありません！上司は「さあ、計算ロジックをもう一度変更しましょう。今度は製品をメインのディメンションとして…」と言うでしょう。そして、データテーブル全体をやり直さなければなりません… この時点で激怒するのはよくあることです。でも、心配しないでください。こう考えてみてください。「オペレーションアナリストの給与の50%は、絶え間ない修正に耐えるためのもの」ですから、修正は避けられません。このプロセスで重要なのは、リーダーの衝動的な意思決定の結果が、データや事実と明らかに矛盾していないかどうかを確認することです。 たとえば、製品ラインが明らかに失敗しているにもかかわらず、依然として 30% の成長が予測されている場合、次のようになります。 1. 明らかにトレンドに反する状況を思い出す。 2. リーダーが挙げた理由を記録します。 もちろん、どんなに突飛な理由（「その時になれば大丈夫」「私が大丈夫と言ったんだから大丈夫！」など）でも、正直に記録しなければなりません。それがビジネスアナリシスの責任です。そうしないと、来年の5月か6月になって、実際の状況が計画と大きく異なっていたと誰もが気づいたとき、十中八九誰かが「戦略開発部門／ビジネスアナリシス部門／データ部門はどうやって計算したんだ？目が見えないのか？」と批判してくるでしょう。その時は、証拠を示すだけで十分です。 これらが主なタスクです。最も重要なのは、実は最初のステップ、つまり業績レビューです。レビューによって成長ポイント、主要な影響要因、翌年の予測、そして事業上の課題の検討が特定できれば、それらは的確なものとなるでしょう。 |
