本稿では、老湘記がメニュートレーサビリティレポートを公開した戦略的意図を深く掘り下げ、競合他社による模倣を恐れずに自信を持っている理由を分析し、外食業界におけるブランドポジショニングの重要性について考察します。ブランドプレミアムと市場ポジショニングのより深い価値を理解するためのガイドとして、読者の皆様のお役に立てれば幸いです。

2024年4月、老湘記は188品目の料理について、サプライヤー情報を含むトレーサビリティレポートを公開しました。これは、この事業に可能性を感じた人が、老湘記が提供する情報に基づいてファストフードブランドを容易に模倣できることを意味します。

では、疑問が湧きます。老湘寺はこの問題を心配していないのでしょうか？なぜそこまでの自信があるのか​​？

老湘記の自信は、3つの側面から生まれていると考えています。1つは、資本だけでは真似できない大規模なケータリング組織の管理能力です。もう1つは、資本だけでは短期間で真似できない大規模調達のコスト優位性です。そして最も重要なのは、老湘記のブランドプレミアム力であり、これが最も基本的な自信の源です。

組織管理能力の問題は、実はお金で解決できる（KFC、マクドナルド、老湘寺から人材を引き抜けばいい）し、大規模調達のコスト優位性の問題もお金で解決できる（短期的な損失を我慢するだけで、数百店舗規模になればコストは下がる）。

お金で買えない唯一のものはブランドプレミアムです。老湘記は既に、海底撈、太二醬油、KFC、スターバックスと同様のブランドプレミアムを保有しています。つまり、周辺地域の事業主から賃料の減額を受けられるのです。
たとえ経営や製品をすべて模倣できたとしても、老湘記でない限り、同様の賃料減額効果を得るのは難しいでしょう。これが、老湘記が敢えて食品トレーサビリティレポートを公開する真の理由です。

飲食業界は世界で最も競争が激しい業界と言えるでしょう。5年以内の閉店率は90%を超えています。競争が激化するほど、外部からのアドバイスの必要性が高まることは広く認識されており、飲食業界はビジネスコンサルティングを最も必要とする業界の一つとなっています。

多くのレストラン経営者は、店舗装飾、メニュー開発、店頭デザイン、メニューデザイン、株主構成といった物理的な要素に重点を置いています。これらは確かに重要ですが、より高度な競争は顧客の認知度にかかっており、海底撈、巴諾、老湘記はまさにこの点を熟知しています。
このカテゴリーで競合する製品は、認知製品と呼ばれます。ブランドマーケティングイベント、創業者の視点、起業家ストーリー、顧客の声といった側面を網羅しています。つまり、物理的な製品とは異なり、認知と文化の領域に属する製品です。

これらの商品の最大のメリットは、ブランドが顧客にとって頼りになる選択肢となることです。ブランドがオープンする場所には必ず顧客が集まります。まさにこの顧客誘致力こそが、企業が積極的に賃料減額を提供する理由なのです。

カントリースタイルチキン、ラオシャンジ、バヌー、カンフーといった企業が「ポジショニング理論」をいち早く活用して成功を収めたことにより、外食業界は「ポジショニング」とは何かに注目し始めました。あらゆる製品は「正しいポジショニング」から始まり、物理的な製品でさえも「ポジショニング」に基づいて再設計する必要があるのです。

適切な位置づけのレストラン ブランドは、外部の顧客からの認識の一貫性、内部運営の相乗効果、競争力の強化という少なくとも 3 つのメリットを得ることができます。

I. 外部顧客の認識の一貫性

あなたがファーストフード店とパブの両方を経営している場合、老香記、カントリースタイル、カンフーはプロのファーストフードブランドであるため、お客様がファーストフードを選ぶときにあなたの店を思い浮かべるのは難しいでしょう。

ヘレンズ・ビストロはより専門性が高いため、お客様がビストロを選ぶ際にあなたのことを思い浮かべる可能性は低いでしょう。これらの専門ブランドが近隣にオープンするまで、ファストフードとビストロを兼ねたレストランの経営を続けることも可能ですが、より野心的なブランドを目指すなら、一つの言葉に絞った方が良いでしょう。

海底撈や霞柏霞柏もミルクティーを販売しているという人もいるかもしれないが、これらのブランドはミルクティーを販売する前から、顧客の心にミルクティーという言葉を定着させていたことに留意してほしい。

適切なポジショニングの第一歩は、まず価値のあるキーワードを見つけて、それを占有することです。

海底撈（ハイディラオ）と言えば火鍋、八牛（バヌー）と言えばモツ、太二（タイアー）と言えば魚の塩漬け、田舎風（カントリースタイル）と言えば四川風のファストフード、鳳茂（フェンマオ）と言えば焼きたての串焼き、西家德（シージャデ）と言えば餃子。

前述のブランドはすべて次の単語を占めており、これも認識において価値のある単語です。

正しいポジショニングにより、外部の顧客の認識の一貫性を確保できるため、顧客がこれらの言葉を必要とするとき、つまり需要が生じたときに、対応するソリューション、つまり対応するブランドを思い浮かべることができます。
ブランドが大手ブランドを見つけ、市場を支配し、その地位を確立すると、賃料の削減という明らかなメリットが得られます。海底撈の賃料は4%、太二醬 ...

ケータリング業界の通常の賃貸料は25％であり、賃貸料の削減だけでもこれらのブランドは莫大な利益を得ています。

なぜ、キーワードを見つけ、それを独占し、有名にすることで賃料が下がると言われているのでしょうか？お客様はキーワードのニーズがある時、ブランドを思い浮かべ、積極的にそのブランドを探し求めます。たとえ屋上であっても、列に並ぶのです。

この時点で、顧客はブランドのプライベートトラフィックとなります。このトラフィックを獲得するために、ショッピングモールはブランドに補助金を出すことになります。つまり、賃料の減額または免除、あるいは賃料減額後の改装費用まで補助するのです。

場合によっては、優良な立地をブランドに低価格で売却し、ブランドがそれをフランチャイジーに上乗せして再販できるようにすることもあります。これが、適切なポジショニングが賃料引き下げにつながる根底にあるロジックであり、その前提は外部の顧客認識の一貫性にあります。

KFCはどうなのかと尋ねる人もいます。なぜKFCはどの単語に該当するのかを明言しないのでしょうか？

これは、1987 年に中国で KFC がオープンしたときの最初の写真と広告です。KFC は、これがアメリカの KFC ホームタウン チキン (アメリカの田舎風の味が少しあるようです) であると明確に述べています。

したがって、KFCが成功後に何をしたかではなく、どのように成功を達成したかに注目すべきです。2021年の今日、ほとんどの人がKFCとは何かを知っているにもかかわらず、KFCは依然としてパッケージにカテゴリー情報を表示しています。
35年が経過した今も、KFCは顧客にその真髄を伝え続けています。一方、多くの起業家は、商品カテゴリーの拡大を検討し始めるまでに35ヶ月も残されていないかもしれません。

たとえば、西北。

さて、西北（シーベイ）と言えば、一体何を意味するのでしょうか？ 西北料理？ カンフー料理？ それともオートミール？ 客は西北を西北料理のカテゴリーに押し上げようと必死ですが、西北自身もそのレッテルを剥がそうと必死です。オートミール、豚骨スープ、そしてカンフー料理…と、話題の盛り上がりに追いつくのは本当に大変です。

II. 内部業務の相乗効果

カンフーは、中華風の栄養価の高いファストフードチェーンとして位置づけた後、揚げ物の提供を断固として排除しました。カントリースタイルは四川風のファストフードチェーンであるため、四川風のファストフードに特化しており、沙県スナックのような商品は店舗に並びません。

20% の運用で 80% の利益を生み出すことができます。

外部からの認識を通してニッチな市場を見つけた後、残る課題はコア事業の20%に注力することです。私たちはかつて、小さな火鍋ブランド「馬小軒健康火鍋」を企画しました。
まず、彼らは中高級市場へのポジショニングを確立し、従来の火鍋レストランのイメージである「汚くて雑然としている」というイメージを払拭しました。次に、健康志向の火鍋に注力し、このポジショニング戦略は現場で効果を発揮しました。
この世代の若者は、非常に若い年齢から健康とウェルネスを重視し始めていることがわかりました。1990年代と1995年代に生まれた人たちの20代は、1970年代と1980年代に生まれた人たちとは大きく異なります。

味の濃い食材やスープの量を減らし、葉野菜、黒骨鶏、ヤムイモなどの健康的な食材の量を増やします。

老湘寺にも同じことが当てはまります。

中国風のコミュニティ・ファストフードという位置付けから、老湘記は西洋のファストフードチェーンとは大きく異なる運営を行ってきました。他のチェーン店が都市部の商業地区の中心部に店舗を構える一方で、老湘記は住宅街の郊外に店舗を構えました。

他のレストランは、早く済ませたいがためにセットメニューを主に提供しています。しかし、老湘記はコミュニティ意識を育むため、ファストフードを重視していません。同じコミュニティに属するお客様は、意図的に誘導されることなく、自由に食事を選ぶことができます。

他のレストランでは、お客様に長時間座ってほしくないので、硬い椅子を用意しています。照明が明るいのも、お客様に長時間座ってほしくないからです。音楽が大音量なのも、お客様に長時間座ってほしくないからです。
老香記は、照明、座席、音楽を心地よいレベルに調整し、お客様が少しでも長く滞在したくなるような空間を演出しています。さらに、老香記は毎月新しい料理を導入することにこだわっており、ケータリング会社のサプライチェーンシステムには高い要求が課せられ、実現は容易ではありません。

老湘記のサービスもまた、他店とは一線を画しています。海底撈がお客様を客人のように扱うのに対し、老湘記はお客様を家族のように扱います。身分による世代間の隔たりではなく、対等な関係が築かれています。

同じことは、太二のザワークラウトフィッシュにも当てはまります。

伝統的な瓶詰めの魚の漬物専門店としてポジショニングした後、太二は他のメインディッシュを置かず、この一品に特化しました。付け合わせはすべて冷菜で、組み合わせて楽しめるものでした。
同時に、彼らは常に客に、太二の漬物は魚よりもさらに美味しいと説き続け、昔ながらの漬物が漬物魚を作る鍵であることを強調している。

外部認知と内部認知の間の一貫性は、外部認知の一貫性に対応するものです。

社内業務のシナジーは、組織内の共通理解から生まれます。ピーター・ドラッカーがかつて述べたように、企業にとって精神的な資源は最も価値が低く、最も無駄に​​なっている資源です。

チームが午前中にザワークラウトフィッシュについて考え、午後に牛肉麺について考え、その合間にカレーライスについてブレインストーミングを行った場合、チームの知的資源は分散されます。

外部の顧客がブランドが何をしているのか分からないだけでなく、社内の管理者も何をすべきかを知りません。

実際、西北の全国展開の鍵は、都市複合施設建設のトレンドに乗ることにあります。この成功は、メニューを300種類から33種類に絞り込むことに注力したことに起因しています。これにより、サプライチェーン管理、厨房管理、そしてフロント管理にかかるコストが大幅に削減されました。

全聚徳の全国展開の鍵は、一つのメイン料理に注力することにあると私たちは考えています。

IBM は、ソフトウェア、ハードウェア、チップ、オペレーティング システムなどのさまざまなサブセクターの専門ブランドに細分化された後、統合コンピュータ サービス プロバイダーとして再定位しました。
銀行、政府機関、企業などの大規模組織にとって、Dell、Google、Appleを個別に雇用するよりも、単一のゼネコンを探す方が便利です。第一に、異なる専門ブランド間のコミュニケーションは困難であり、第二に、情報セキュリティの問題があります。
IBMは最良の候補でした。IBMがリポジショニング後に実施した最も重要な取り組みの一つは、社内部門間のコミュニケーション障壁を打破し、以前は独立していた事業運営が社内シナジーを実現できるようにしたことです。これは、主導的な戦略をポジショニングすることの価値であり、変革的なイノベーションをポジショニングすることの価値でもあります。

IBM 外部で明確なポジショニングがなければ、社内の各部門が効果的に連携することは不可能です。

III. 競争力の強化

このコーナーでは、長沙を拠点とするお茶ブランド「茶麺月色」と、大連を拠点とするブランド「霊芝美子海鮮米麺」についてお話します。

外部からの認識の一貫性と内部業務の相乗効果が確立されると、結果として競争力が向上します。

茶眼月下は対外的には中国風茶飲料ブランドとして認知されていますが、社内的には長沙市場に焦点を当て、集中的に店舗を展開し、3つの主力製品に注力しながら、トレンド商品を適宜追加しています。

メディアコミュニケーションにおいては、長沙を代表するブランドイメージを意図的に構築し、地元長沙の文化をブランドに融合させています。例えば、長沙の観光名所、長沙方言、湖南テレビなどの要素をメディアキャンペーンや製品パッケージに取り入れています。

地元の顧客に、それを自分たちの街のブランドとして認識してもらいましょう。

長沙での店舗開設に注力すること、現地スタイルを強調すること、コア製品に注力すること、中国風茶飲料ブランドの外部認識といった要素が成長のフライホイールを形成し、各要素が相互に強化し、力を与える効果を生み出しています。

最も直接的な効果は、運営コストの削減とコストリーダーシップの実現です。茶岩月藝は、ヘイティーの30元の製品と同等の品質をわずか15元で生産できます。その理由は、管理コストが低く、すべての店舗が長沙に拠点を置いているからです。サプライチェーンはシンプルで、主力製品は3つだけです。広告宣伝費も低く、長沙の人々は茶岩月藝をまるで自分たちのブランドのように扱っています。

業界全体がトレンドを追いかける中、このブランドは冷静に自分らしくあり、模倣されることを恐れない。なぜなら、真似できないからだ。

このロジックを理解していないブランドは、その 1 つの側面だけを模倣することしかできず、完全な戦略的ロジックを把握することはできません。

起業家は一般的に不安を感じますが、それは主に、外部の顧客の心の中でどのような言葉が価値のある言葉なのかがわからず、トレンドに簡単に左右されてしまうからです。

第二に、外部のポジショニングに基づいて内部運営を調整できなかったため、焦点が定まらなかった。老湘記は中華ファストフードに注力することを決定した後、以前の店名である「飛喜老鶏」を放棄した。店舗資材の費用だけでも数千万元に上った。

大連の霊芝娘海鮮米麺にも同様の論理が当てはまります。大連産の米麺と海鮮米麺に特化し、競合他社の原価よりも安い価格で米麺を販売することで、1食12元でも利益を上げています。

地元の大連文化とのつながりという点では茶眼月笑店に大きく遅れをとっているものの、地域のライバルと競争するには十分である。

つまり、レストランのブランド ポジショニングは、他のブランド ポジショニングと同様に、外部の顧客の認識の中にある言葉を発見し、その言葉を占有し、その後その言葉を継続的に拡大していくことが必要であると私たちは考えています。

適切なポジショニングの第一歩は、外部の顧客の認識の一貫性を実現することであり、これにより賃料の削減などの明らかなメリットがもたらされます。

正確なポジショニングの次のステップは、社内のマネージャーの理解の一貫性を確保することです。孫子の兵法書にあるように、「目的を一つにまとめた者は勝利する」のです。この統一性を実現するには、まず全員が目指す方向を明確に理解している必要があります。

内部経営における一貫性、つまり内部オペレーションの相乗効果。起業家にとっての第一の難しさは外部からの視点の欠如にあるとすれば、第二の難しさは焦点を絞り優先順位を付けることに苦労することにある。

老湘記は中国風のコミュニティファストフードレストランとして位置づけた後、数千万元の材料費をかけて元の名前を変更した。

正確なポジショニングの3つ目のステップは、社内外の認識の一貫性によってもたらされる競争力の強化です。相互に連携した運用システムを確立することで、ブランドは常に堅固な城のようになり、外部の競争に対して冷静さを保ち、業界のトレンドを常に敏感に察知できるようになります。

著者：Zhang Zhiyu WeChat公式アカウント：Zhang Zhiyu