戦略とは犠牲を意味し、犠牲とは「嫌われる」ことを意味します。 しかし、戦略を立てるには、嫌われる勇気が必要です。一部の人に嫌われなければ、他の人に好かれることはありません。すべての人に好かれようとすれば、誰からも好かれなくなります。 ある顧客グループを獲得するためには、別の顧客グループを意図的に怒らせる必要があるかもしれません。共通の敵を作ることは、帰属意識を築くための前提条件だからです。 I. ボルボは最高速度を制限している2022年5月、スウェーデンの自動車メーカー、ボルボは、将来的にはすべてのボルボ車の最高速度を時速180キロに制限すると発表した。 ご存知の通り、ボルボ・カーズは「安全」ブランドとして位置付けられています。安全な運転を実現するために、ボルボはエクステリアデザインにおける美観を第一義としてきただけでなく、ドライビングエクスペリエンスにおける「ドライビングプレジャー」も重視していません。 速度制限は必然的に運転の楽しさを損ないます。スリリングなドライビング体験を求める顧客はボルボを嫌うようになり、ボルボオーナーを冒険好きな老人と揶揄するかもしれません。 しかし、ボルボは「安全」という戦略的ポジショニングを維持するためにこれを行わなければなりません。 一方、BMWは「走り」に重点を置くため、そのようなデザインは必要ありません。最高のドライビングプレジャーを提供するために、車体を短くすることさえあります。車体が長すぎると、運転の快適性が低下し、カーブでの追い越しが非常に不便になるからです。 車体を短くしただけでも、衝突時の衝撃吸収力が低下する可能性があります。長いボディは衝突時に十分な衝撃吸収力を発揮するからです。また、車体が短いと、後部座席の足元スペースが広くなり、乗員の快適性が向上するため、車の高級感も損なわれます。 しかし、BMW がそうしなかったのは、「安全性」と「威信」が戦略的ポジショニングの一部ではなかったためです。前者はボルボに属し、後者はメルセデス・ベンツに属していました。 BMWの後部座席の乗り心地が悪いのは周知の事実です。顧客からのフィードバックに耳を傾け、車体を長くしながら後部座席のスペースを広げたらどうなるでしょうか？ その結果、メルセデス・ベンツが優位に立つ「プレミアムなライディングエクスペリエンス」を追求しているのです。顧客がBMWを選ぶのは優れたライディングエクスペリエンスのためなら、メルセデス・ベンツを選ばない理由はありません。 競争が極限に達すると、次のような状況が発生します。つまり、たった一つの独自の特徴しか持てないということです。その特徴を好む顧客は大いに好むでしょうし、その特徴を嫌う顧客は大いに嫌うでしょう。「嫌われる勇気」が必要なのです。 しかし、多くの人はそうする勇気がありません。例えば自動車業界では、優れた走行性能、高い安全性、そしてプレミアムな体験を備えた車を作りたいという人がいます。しかし、そのような製品は顧客を獲得することは難しく、「費用対効果」に頼って価格競争を繰り広げ、低価格で生き残るしかありません。 誰も怒らせたくないので、誰も味方につけないのです。 II. J&Tエクスプレスの17%の紛失荷物率速達業界では、3%のロス率は高いとされています。しかし、J&T Expressのロス率は17%に達し、依然として急成長を続けています。これは、低価格を最優先に考えているためです。J&T ExpressはPinduoduoの支援を受けており、超低価格を実現するためには高いロス率も許容されます。 軍事戦略家で軍事専門家のマンシュタインは、複数の目標を追求して資源を枯渇させることが最も致命的な過ちであると述べた。決定的な目標を達成するためには、より重要度の低い目標を犠牲にしなければならないのだ。 ピンドゥオドゥオに話を戻すと、同社の農産物は品質が悪く、果物の多くは腐っているが、安いので顧客は気にしない。パソコンや携帯電話のアクセサリーも品質が悪く、パッケージを開けると安っぽいプラスチックの臭いがするが、安いので顧客は気にしない。言うまでもなく、衣類や靴はさらにひどく、一度洗濯しただけで縮んだり色褪せたりするが、顧客は気にしない。 安いからだよ。 そのため、多くの顧客が Pinduoduo の製品の品質の悪さを嫌っているにもかかわらず、それが同社がこの時代で最も人気のある電子商取引企業になることを妨げるものではありません。 早くて便利、そしてお手頃価格。どれか一つだけを選ぶことはできません。節約したいならPinduoduoへ。迅速な配送ならJD.comへ。豊富な品揃えならTaobaoへ。高品質ならTmallへ。 迅速な配送を実現するには、自社運営のECプラットフォームと独自の物流体制が必要であり、コストが増加し、極端な低価格を実現できません。極端な低価格を実現するためには、品質を犠牲にして価格を優先することになります。幅広い商品を提供するには、あらゆるメーカーが参加する必要があり、プラットフォーム上の偽造品を排除することは不可能です。さらに、迅速な配送も不可能です。 速く、効率的で、経済的。どれか一つを選ぶなら、他の3つは二の次でなければなりません。一部の人を怒らせるには「嫌われる勇気」が必要です。そうして初めて、顧客を獲得できるのです。 JD.comの戦略的ポジショニングは、自社構築の物流ネットワークによる迅速な配送を軸としています。同社はこの強みを活かしてTaobaoに攻勢をかけ、低価格とスピードこそが顧客が真に求めているものだと強調し、より多くの顧客をJD.comに引き付けようとしています。 カミソリを注文した若い男性は、髭が胸まで伸びてからようやく届きました。日焼け止めを注文した女性は、休暇から帰ってきて真っ黒に日焼けした状態でようやく届きました。こうした過剰な反応は、タオバオの物流と配送能力に懸念を抱かせます。 価格が安いだけでなく、スピードも重要です。タオバオは、膨大な出荷量による配送の遅さで厳しい批判を受けてきました。これはプラットフォーム型eコマースの本質的な欠陥です。プラットフォームはより多くの出店者を受け入れる一方で、物流と配送能力が低下しています。 JD.comの強みは、自社運営のeコマースプラットフォーム、自社構築の物流、そして迅速な配送にあります。その強みを活かして競合他社の弱点を攻めるJD.comの戦略は、実に印象的です。 この点において、タオバオはJD.comに対抗できるだろうか？いいえ。タオバオの強みは「量」であり、多種多様な商品を提供するため、迅速な配送を保証することができないからだ。 「なぜ高速で効率的、そして費用対効果の高いeコマースプラットフォームを構築しないのか？」と言う人もいるかもしれません。しかし現実には、顧客のニーズは多様であり、すべてを満たすことは不可能です。さらに、競合他社の力も存在し、すべてを打ち負かすことはできません。 「戦略」という言葉には、本質的に犠牲が伴います。自社の強みとなる顧客ベネフィットを特定し、そのベネフィットの獲得にリソースを集中させる必要があります。全面的に事業を拡大しようとすると、複数の競合相手に複数の戦線で敗北することになります。 第三に、戦略には集中が必要であり、集中には放棄が必要です。2006年、JDBグループは紅茶と緑茶の生産ラインを閉鎖し、ハーブティーに経営資源を集中させました。当時、紅茶と緑茶の年間販売量は4,000万～5,000万本に達し、ハーブティーの販売量をはるかに上回っていました。 2006年当時を振り返ると、この選択は非常に賢明ではありませんでした。紅茶と緑茶が売れている時に、なぜそれを削減したのでしょうか？ハーブティー事業と組み合わせればどうだったのでしょうか？ 紅茶と緑茶のカテゴリーでは、既にマスターコンとユニプレジデントという2つの主要ブランドが圧倒的な地位を築いているため、JDBグループがこれらのカテゴリーで大きな成果を上げることは難しいでしょう。しかし、ハーブティーは多くの大手企業が見落としているカテゴリーです。JDBが経営効率の向上に経営資源を集中させれば、このカテゴリーの覇者となる可能性を秘めています。 2006年当時、統一商会と孔子はJDBをまだ競合相手とみなしていなかったため、JDBは紅茶と緑茶の生産を続けることができ、市場の余地は残っていました。しかし、この事業がある程度発展し、統一商会と孔子の核心的利益に影響を与えるようになれば、JDBは市場から締め出されることになるでしょう。 したがって、将来の競争環境を考慮すると、早めに諦めてコア事業の拡大にリソースを集中させる方が良いでしょう。 ドラッカーは「成果を上げる経営」の中でこう述べています。「規模が大きいことと、リーダーシップを発揮することは同じではない。」 多くの業界において、最大手の企業が必ずしも最も収益性が高いとは限りません。なぜなら、特定の製品ライン、市場提供、そして一般的な技術を維持しなければならないため、それらにおいて差別化を図ることはおろか、独自性を持つこともできないからです。対照的に、2位、あるいは3位の企業は、特定の市場セグメント、特定の顧客セグメント、あるいは真に優れた技術アプリケーションに注力しているため、より有利な立場にある場合が多いのです。 多くの企業は、自社の市場や業界で優位に立てる（または立つべきだ）と信じていますが、この考え自体が目標達成の最大の障害になっていることに気づいていません。 しかし、企業が経済的な成功を収めるには、特定の種類の顧客や市場に真の価値をもたらすことができる主導的な何かがなければなりません。 それは、企業の製品ラインの限定的だが重要な側面にあるかもしれません。提供されるサービスにあるかもしれません。流通チェーンの一部にあるかもしれません。あるいは、アイデアを迅速かつ費用対効果の高い方法で市場性のある製品へと変換することを可能にする能力かもしれません。リーダーシップだけが利益を生み出すことができます。そうでなければ、企業は均質化という社内競争に陥ってしまいます。優位な立場を維持するために、不必要な資源を投入し、絶対的あるいは圧倒的なリーダーシップを追求することさえあるかもしれません。 この視点が、GE の「ナンバーワンかナンバー 2 か」戦略の源泉であると考えられます。 ジャック・ウェルチがゼネラル・エレクトリック（GE）の経営を引き継いだ際、彼はピーター・ドラッカーに相談しました。ドラッカーは彼にシンプルな質問を投げかけました。「もしあなたが投資家だったら、GEのどの事業を買いたいですか？」当時、GEには100以上の事業部門があり、そのほとんどが黒字を計上していました（2006年のJDBグループも紅茶と緑茶の事業で黒字を計上していました）。しかし、ウェルチは有名な決断を下しました。GE傘下のすべての事業はマーケットリーダーにならなければならない、つまり「1位か2位か、さもなくば市場から消え去る」という決断です。なぜなら、1位か2位でない事業は競争優位性がなく、超過利益を生み出すこともできないからです。さらに、近い将来、これらの事業は大手企業によって市場から淘汰されるでしょう。これらの事業が現在も利益を上げているのは、競争がまだピークに達していないからに他なりません。 クラウゼヴィッツは、主要な場所での決戦が二次的な場所の運命を決定づけ、すべての損失は主要な戦いで補われるだろうと述べた。 最終戦に勝つためには、他の重要度の低い目標を犠牲にしなければなりません。ポジショニング・コンサルティング会社は起業家に、非中核事業を削減するという同じアドバイスをしばしば与えます。 2006年、JDBグループは依然として利益を上げている紅茶と緑茶の事業を縮小した。飛和粉乳は2015年に年間売上高5億元の低価格帯製品飛恵を縮小した。長城汽車は30億元を投資してファミリーカー事業を縮小し、エコノミーSUVに注力した。福建電器は年間売上高2億元の中低価格帯のキッチン家電事業と給湯器事業を縮小した。 東亜易膠の価格は1キログラムあたり70元から3,000元に上昇し、値上げのたびに既存市場の喪失を余儀なくされた。それに伴い、販売代理店の解散やマーケティングチームの再構築も必要となる。意思決定者たちはこの痛みに耐えなければならない。彼らには嫌われる勇気が必要だ。 要するに、戦略とは集中であり、集中とは犠牲であり、決戦に勝つために重要度の低い目標を犠牲にすることを意味します。決戦に勝利すれば、すべての損失は補填されます。 例えば、BMWが「ドライビングプレジャー」の競争に勝利すれば、メルセデス・ベンツと同等の快適性を備えた高級車を発売できるだろう。同様に、農夫山泉が「天然水」の競争に勝利すれば、グリーンボトル入りの浄水を発売できるだろう。 しかし、忘れてはならないのは、農夫山泉はボトル入り飲料水の販売で利益を上げているわけではないということです。彼らの利益は、大きな戦いに勝利することで生まれているのです。 著者: 張志宇 出典：WeChat公式アカウント：「張志宇（ID：zhiyu2307）」 |
