I. 戦略的なユーザーリサーチはどこから来るのでしょうか?戦略コンサルティングとユーザーリサーチは別々の専門分野であることは周知の事実です。では、戦略的ユーザーリサーチとは何でしょうか？そして、いつ、なぜ世間の注目を集めるようになったのでしょうか？ 数年前、クライアントが独自のユーザーリサーチチームを立ち上げ始めた頃、ユーザーリサーチャーは常に「価値」について不安を抱いていました。その根本的な原因は、ユーザーリサーチチームがプロセス固有の価値や戦略的な価値よりも、むしろ支援的な価値しか提供していないことにあります。 1. サポート価値企業内において、ユーザーリサーチャーは主にプロジェクト実施者として活動し、ビジネスステークホルダーからのユーザーリサーチの依頼を引き受けます。この支援的な価値提案の特徴は、彼らが担う責任が比較的少なく、結果として企業内における存在感と重要性が比較的低いことです。 2. 段階的な価値企業において、ユーザーリサーチはビジネスプロセスにおける重要な構成要素となっています。このプロセスは明確に定義され、確立された手順によって実施されています。このプロセスベースのアプローチは、ユーザーリサーチの不可欠性を強調すると同時に、作業を定量化し評価するための適切な評価指標の必要性を強調しています。 3. 戦略的価値ユーザーリサーチは、企業が重要な意思決定を行い、行動を起こす上で役立ちます。戦略的価値はユーザーリサーチにおける最も高い価値であり、その実現にはトップダウンの推進力と企業内のユーザー中心の文化が不可欠です。 こうした理解に基づき、大手企業はすぐに組織構造の変革を主導しました。最も典型的な例は、UED傘下のユーザーリサーチチームを戦略・市場・ユーザーインサイト部門に移管し、業界・市場分析とビッグデータという2つの主要機能ラインと統合したことです。これにより、デザイナーや製品体験に関する意思決定だけでなく、企業の戦略・ビジネス上の意思決定を共同で支援できるようになりました。 この組織変更は大きな成果をもたらしました。その代表例が、解散が発表されたテンセントのCDC（顧客調査・ユーザーエクスペリエンスデザインセンター）です（プラットフォームベースの設計支援部門であるCDCはもはや会社の開発ニーズを満たせなくなり、事業強化のためにチームを解散・再編する必要があったという説明がありましたが、この論理は私見では妥当ではありません）。テンセントのMUR（市場・ユーザーリサーチ）は現在も存続し、成長を続けています。 その後、この組織体制の実践経験はより多くの中小規模の工場に複製・普及され、戦略部門/市場・ユーザーインサイト部門にユーザーリサーチチームがますます多く配属されるようになりました。 ユーザーリサーチの支援価値、プロセス価値、戦略的価値という枠組みとは異なり、ジャッド・アンティンの2023年の記事「UXリサーチの潮目はここに」は大きな反響を呼びました。彼はミクロ、メソ、マクロの視点を用いて、ユーザーリサーチの実践とその価値アウトプットを解説しました。 ユーザー研究者は、次の 3 種類の作業を行う必要があります。
ユーザーリサーチがこのような批判にさらされる最大の理由は、中規模規模のリサーチをやり過ぎていることです。中規模規模のリサーチは研究者にとって魅力的ですが、実際の製品やデザイン作業との相乗効果はわずかにしか高まっていません。これが、ユーザーリサーチに対する最悪の評価や意見に大きく寄与しています。 多くの中規模研究では十分な商業的価値が得られていません。
研究者が研究結果を明確に伝えられたとしても、中程度の研究結果は記述的になりがちで、具体的な提言に落とし込むのが難しい。そのため、批判されたり見落とされたりしやすく、「研究者は既に分かっていることを伝えるためだけに何ヶ月もかけて研究してきた」という固定観念、つまり後知恵バイアスが生じやすい。 これらすべての要因により、研究の商業的価値は低下します。 これに続いて、ジャッド・アンティン氏は、ミクロ研究とマクロ研究に90%の努力を集中させるべきだと提案した。マクロ研究に関しては、次のように述べた。 同時に、マクロレベルの調査をより良く行う必要があります。「戦略的」という言葉は、LinkedInでリサーチャーが洗練された印象を与えたい時によく使われるバズワードです。この文脈では、この言葉には明確な意味があります。戦略的調査は、企業が長期的な目標、優先事項、そしてそれらを達成するための方法を決定するのに役立ちます。
Judd Antin 氏に代表される海外のユーザー リサーチ実践者も、ユーザー リサーチと戦略の間に密接な関係があることを認識していることは明らかです。 ペロンの海外ユーザーリサーチチームはこの記事を翻訳して中国に紹介し、戦略的なユーザーリサーチのパズルのもう1つのピースを完成させました。 II. 戦略的ユーザーリサーチを正しく理解するには？ユーザーリサーチャーが行う調査手法は、通常、非常に複雑で、様々な種類のプロジェクトが絡み合います。そのため、どれが戦略的ユーザーリサーチでどれがそうでないかを判断する基準が必要です。 戦略的なユーザーリサーチを理解し、差別化するには、次の 3 つの重要なポイントを把握する必要があると考えます。 1. 誰にサービスを提供しているのか?戦略的ユーザーリサーチは、何よりもまず、企業の経営意思決定レベルを支援するものでなければならず、現場の業務オペレーションに焦点を合わせるべきではありません。これが最も基本的な基準です。現場の業務オペレーションのニーズが経営意思決定レベルから生まれるなど、両者に重複する部分がある場合もあります。 ほとんどの場合、企業経営の意思決定者は企業のビジネス戦略や全体的な方向性に関心があり、ミクロレベルの業務の詳細についてはあまり関心がありません。 ユーザーリサーチの価値は、主にユーザーの焦点とニーズによって決まります。 2. 研究目的／提案Judd Antin 氏が述べたように、戦略的ユーザー リサーチは企業が長期的な目標、優先順位、およびそれを達成する方法を決定するのに役立ちますが、非戦略的ユーザー リサーチは通常、短期的で優先順位が付けられていません。 長期的な優先課題は何でしょうか?
以下は、私たちのチームが受けた戦略的なユーザー調査プロジェクトの一部です（匿名）。
短期的で優先度の低い事項はどれですか?
3. 研究方法/アプローチ企業の戦略的意思決定には、業界や市場の変化、競合他社の動向、ユーザーニーズのトレンドなど、様々な情報が必要です。つまり、戦略的ユーザーリサーチが解決を目指すビジネス課題は、ユーザーリサーチだけに頼ることはできません。 例: 特定のコンテンツ製品アプリでのユーザーアクティビティと使用時間が減少している場合、どうすればデッドロックを打破できるでしょうか? アプローチ：
1つ目と2つ目のポイントはユーザーリサーチではありません。実際、企業内で戦略的なユーザーリサーチを実施するには、戦略、ビッグデータ、ユーザーリサーチという3つの機能ラインの能力とリソースを組み合わせる必要があります。 III. 戦略的ユーザーリサーチをより効果的に実施する方法1. 3 つの戦略レベルに基づいてユーザー調査を実施します。企業の戦略は、全体戦略、事業戦略、機能戦略（研究開発、製造、販売、マーケティングなど）の3つのレベルに分けられます。 企業の総合戦略は、企業戦略の最高レベルであり、経営陣があらゆる企業活動を導き、統制するための最終的な行動計画として機能します。総合戦略に基づくユーザーリサーチは、主に企業のミッションとビジョン、戦略的ポジショニング、そして戦略目標に焦点を当て、成長、多角的な事業運営、製品ポートフォリオ管理に重点を置いています。 ビジネス戦略（事業部戦略、事業部戦略とも呼ばれる）は、通常、事業部レベル（事業グループ、事業部、製品ライン、子会社など）で策定されます。ビジネス戦略に基づくユーザーリサーチは、主に、事業部が事業を展開する特定の業界または市場セグメントにおける、ビジネス製品またはサービスの競争力向上に焦点を当てています。 機能戦略は、通常、生産、マーケティング、研究開発などの機能領域で策定されます。これらは主に企業戦略や事業戦略に基づいて、各機能領域の短期的な事業目標と戦略を決定します。機能戦略に基づくユーザーリサーチは、主に生産・マーケティングシステムの効率性、顧客サービスの質と範囲、研究開発活動の優先順位に焦点を当てます。 2. リーダーとなる従業員のニーズと補足的なビジネス視点の洞察企業戦略のレベルに関わらず、ユーザーリサーチと組み合わせる際に最も重要なのは、経営陣／トップマネジメントのニーズを理解することです。これは、戦略的ユーザーリサーチと非戦略的ユーザーリサーチを区別する最大の課題でもあります。 これは、企業内の多くの社内ユーザー研究者が管理者やトップリーダーと直接コミュニケーションを取る機会がなく、その結果、彼らのニーズを不正確かつタイムリーに理解できないためです。 さらに、戦略的なユーザーリサーチにはビジネスに精通した能力が求められ、ビジネスを理解するだけでなく、高度な専門知識も必要です。そうでなければ、ビジネスを力強くサポートすることは不可能です。しかし、現代の専門職分化により、ユーザーリサーチはユーザーリサーチに特化し、ビジネスの専門家になることは稀です。多くの人は10年以上業界で働き、その業界について多くのことを知っているように見えますが、企業のビジネスリーダーと話をすると、彼らは皆、机上の空論に過ぎないことがわかります。 解決策はありますか？はい。 ペロンさん、私はかつて大手企業の戦略部門で戦略的ユーザーリサーチを実施する機会に恵まれました。私の意見では、そのチームの戦略的ユーザーリサーチの実践は非常に成功しており、それは主に「1+1」モデルを採用していたことが大きな要因でした。 最初の「1」は、プロフェッショナルなユーザーリサーチチームを表しています。チームは小規模ですが、メンバーのほぼ全員がプロジェクトの専門家であり、ユーザーリサーチの手法に精通し、データ分析とマイニングに精通しています。この「1」は、データ収集の信頼性とデータ提示の正確性を保証するものですが、それだけでは十分ではありません。 2つ目の「1」は、事業に関する深い知識を持ち、上司と直接コミュニケーションを取り、企業トップのニーズを深く理解している戦略マネージャーを指します。この「1」によって、私たちの調査の方向性が正確であり、最終的なユーザーインサイトが真に価値あるものとなることが保証されます。 具体的にどのようなプロセスですか? まず、プロジェクト開始フェーズでは、戦略部門マネージャーがCEOが関心を持つ主要なビジネス上の質問を入力します。その後、ユーザーリサーチチームがこれらのビジネス上の質問をリサーチトピック（リサーチデザイン）に分解します。CEOのニーズはこのプロセスを通じて絶えず変化する可能性があるため、戦略部門マネージャーからのタイムリーな情報提供とリサーチデザインの継続的な調整が必要となることに留意することが重要です。 次に、調査設計が確定したら、定型的な調査実施（アンケート調査、ユーザーデータ収集）に移ります。その後、ユーザーリサーチチームは収集されたデータの予備的な解釈とプレゼンテーションを行い、戦略部門マネージャーに報告します。 最後に、戦略部門マネージャーは、企業のトップマネジメントと事業部門の視点からデータを解釈し、ユーザーリサーチチームがレポートの構成を調整し、魅力的なストーリーを紡ぐのを支援します。このステップは非常に重要です。戦略部門マネージャーは、市場の変化や経営陣のニーズや懸念の変化などから多くの新しい情報を得て、多くの重要な疑問を提起します。これらの疑問全てにおいて、ユーザーリサーチチームはターゲットを絞った補足的なデータインサイトを得る必要があります。 3. 能力システム開発ジャッド・アンティンの理論によれば、ユーザーリサーチはピラミッド型です。最下層／基盤は、製品設計／インタラクション／機能体験といったミクロレベルのユーザーリサーチであり、主にユーザーフィードバックを収集して製品機能やインタラクションなどを改善することに重点を置いています。中間層は、特定のユーザーグループのニーズを理解し、発見することに重点を置いたメソレベルのオーディエンスインサイトです。そして最上層は、企業レベルのビジネス課題を解決するマクロレベルの戦略的ユーザーリサーチです。 これら 3 つのレベルでは、個人の知識システムに対する要件が異なります。ミクロ レベルでは、ユーザー リサーチ、ユーザー エクスペリエンス、製品/デザイン/インタラクションを中心とした知識システムの構築が求められます。メソ レベルでは、ユーザー リサーチ、心理学、社会学、統計などを中心とした知識システムの構築が求められます。マクロ戦略レベルでは、要件が最も高く、ユーザー リサーチ、ビジネス/業界、企業管理などを中心とした知識システムの構築が求められます。 著者：Peron、出典：Peron User Research（WeChat公式アカウント：Peron User Research、ID：330829） |
