モデルが手元にあるので、アイデアが浮かびます。 モデルは、戦略家がビジネス上の問題を解決するための基盤と参照を構築するための効果的なツールです。 モデルは貴重だが、実践はさらに貴重である。モデルは単なるツールであり、無差別に適用できるものではない。実践こそが真実を検証する唯一の基準である。 次に、私がよく使うモデルとあまり使わないモデルをいくつか紹介します。 I. ピラミッド原理適用可能なシナリオ: 提案のコミュニケーションと思考 理論的な出典：バーバラ・ミント、マッキンゼー・アンド・カンパニー、「ピラミッド原則」 表現の論理 まず結論を述べ、次に議論を述べます。まず理由を要約し、次にプロセスを述べます。 ピラミッドの頂点は面積が最も小さく、1～2文で結論を表します。下に向かうにつれて面積は徐々に大きくなり、それを裏付ける論拠が示されます。アプローチは上から下へ、つまりまず論拠を述べ、次にそれを裏付ける証拠を提示するというものです。 1. まず結論から：中心となるアイデアを表現し、それを冒頭に置きます。 2. トップダウンアプローチ：それぞれの議論は、次のレベルの証拠の要約と一般化です。 3. 分類とグループ化：各グループのアイデアは同じ論理カテゴリに属します。 4. 論理的進行:それぞれのアイデアのグループは、特定の論理的な順序で配置されます。 II. 3Wのゴールデンサークルルール適用可能なシナリオ: ビジネス モデルの基礎となるロジック。 理論的な出典: Simon Sinek、「Starting with 'Why'」。 外側の考え方を持つ人は、自分が何をしたいのかは分かっていますが、どうすればそれをより良くできるかについてはほとんど考えません。 中間層の人々は、タスクや目標をより良く達成する方法を知っていますが、そうする理由についてはほとんど考えません。 中心にいる者だけが、自分たちが何をするのか「なぜ」を真に理解しています。「なぜ」こそが、行動の核心であり、他のすべてはこの中心を中心に展開します。 III. 5W2H分析適用可能なシナリオ: 製品の発売、プロモーション、キャリアプランニング 理論上の出典：第二次世界大戦中のアメリカ陸軍兵器修理部 5W2H 法は、かなり一般的な問題分析方法であり、ほとんどの人がよく知っていますが、だからといって使用しないというわけではありません。 5W
2時間
主な利点: （1）問題を明確に定義して表現することで認知効率を高める。（2）核心を押さえて重要な情報を見逃さない。（3）理解しやすく始めやすい。 例: 製品の発売 何: これはどのような製品ですか? セールスポイントは何ですか? なぜ: この製品はなぜ開発されましたか? 消費者がこれを購入する理由は何ですか? 誰: この製品は誰向けに開発されましたか? いつ: この製品はいつ発売されますか? どこで: この製品はどのチャネルを通じて販売されますか? どのプラットフォームでプロモーションされますか? 方法: この製品をどのように販売するか? 金額: この製品の価格はいくらか? プロモーションにどれくらいの費用をかけるべきか? IV. PDCAサイクル適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論上の出典：アメリカの品質管理の専門家、デミング博士 デミング サイクルとも呼ばれる PDCA サイクルは、総合的な品質管理で従うべき科学的な手順です。
V. KISSデブリーフィング法適用シナリオ: プロジェクト品質管理 理論的根拠: KISS は、次の活動でより良いパフォーマンスを促進するための科学的なプロジェクトレビュー方法です。
VI. SWOT分析適用シナリオ: 企業戦略策定と競合分析 理論の出典：経営学教授ヴァイリッヒ SWOT 分析は、企業の競争上の強みと弱み、および外部市場における機会と脅威を特定するために使用されます。 これは、企業の戦略と内部リソースおよび外部環境を有機的に組み合わせる科学的な分析手法です。 SWOT分析の4つの要素を分析することで、企業はそれぞれの状況に適した戦略を特定することができます。SO（攻撃的）戦略は、内部の強みを活用し、外部の機会を最大限に活用します。WO（Wo）戦略は、業界の成長機会を最大限に活用しながら、弱点をある程度軽減します。ST（戦略的）戦略は、内部の強みを活かして外部の脅威を回避します。WT（防御的）戦略は、双方向の回避アプローチを採用し、内部の弱点と外部の脅威の両方を軽減します。 VII. STP適用シナリオ: 企業のマーケティング戦略 理論上の出典: ウェンデル・スミス STP ターゲット マーケティングは、S セグメンテーション、T ターゲット市場、P ポジショニングで構成されます。
STPは、自社の内部・外部環境や強み・弱みを把握し、自社の状況に応じて的確な意思決定を行い、事業運営の改善に取り組む企業に適しています。 8. OIIC適用可能なシナリオ: 提案書の作成、クライアントとのコミュニケーション 理論上の出典: SAATCHI; SAATCHI 完全な理論名は次のとおりです: O | 目的、I | 問題、I | 洞察、C | 課題 (課題に対処するためのソリューション)。 提案書を作成する際にまず最初にすべきことは、クライアントのビジネス目標を理解することです。クライアントは、その目標を達成するために、現在どのような障害に直面しているのでしょうか？ この障害に対処するために、私たちは消費者調査を実施し、消費者とのコミュニケーションの中核となる方向性を特定しました。 これを踏まえて、消費者の障壁を取り除くために私たちが取るべき行動は何でしょうか？そして、この行動を見つけること自体が課題です。 IX. 4Pマーケティング理論適用可能なシナリオ: ビジネスモデル 理論の出典：フィリップ・コトラー マーケティングは製品を中心に展開され、消費者はその使用価値を購入します。重要な問題は、この製品の価格はいくらにすべきか？どこで販売すべきか？（販売場所）そしてどのようなプロモーション手法を用いるべきか？これらの要素が組み合わさって、閉じたマーケティングループを形成します。 10. 4Aマーケティング理論適用可能なシナリオ: 成長機会の特定 理論上の出典: 4Pの分類は、E・ジェローム・マッカーシー著『マーケティングの4つのA：顧客、企業、社会のための価値創造』（ホームウッド、イリノイ州：アーウィン、1960年）で初めて提唱されました。4Aについては、ジャグディッシュ・シェスとラジェンドラ・シソディア共著『マーケティングの4A：顧客、企業、社会のための価値創造』（ニューヨーク：ラウトレッジ、2012年）、およびフィリップ・コトラーとケビン・レーン・ケラー共著『マーケティング・マネジメント』（第15版、ホーボーケン、ニュージャージー州：ピアソン・エデュケーション、2016年）26ページで解説されています。 XI. 4Cマーケティング理論適用シナリオ：ビジネスモデル理論。出典：ロバート・ラウターボーン（アメリカの学者）、1990年。 競争が激化し、供給が需要を上回るにつれて、企業は製品中心のアプローチから消費者中心のアプローチに移行する必要があります。 これは、製品から消費者へ、価格からコストへ、場所から利便性へ、そしてプロモーションからコミュニケーションへの移行を意味します。 企業はまず消費者のニーズに焦点を当て、購買コストを削減しながら顧客を満足させる製品を生産する必要があります。 消費者が製品を購入する際には、企業の視点から流通チャネルに重点を置くのではなく、購入の利便性を考慮する必要があります。そして、効果的なコミュニケーションは消費者を中心に据え、消費者からのフィードバックに耳を傾けるべきです。 XII. 4Rマーケティング理論適用可能なシナリオ: ブランド マーケティング、リレーションシップ マーケティング。 理論的根拠: エリオット・エテンバーグの 4R マーケティング理論は、企業と顧客の関係を重視し、長期的かつ安定した顧客関係を確立することでビジネスの発展を促進します。 関連性：企業と消費者は共通の利益を持つコミュニティに属しています。前者は製品の使用価値を提供し、後者はそれに対応する金銭的価値を提供します。企業は顧客のニーズを満たすために存在し、顧客は製品の価値を頼りに特定の問題を解決します。 反応：価値の創造（製品開発）と価値の伝達（マーケティングコミュニケーション）は、孤立して作業したり、独り言を言ったりすることではなく、顧客の視点からどのように反応するかを理解することです。結局のところ、ビジネスは双方向のコミュニケーションなのです。 関係性：長期的な視点から見ると、企業は顧客と長期的かつ安定した関係を築く必要があります。企業を人間に例えると、顧客にとって友人のような存在となり、ある種の感情的な「好意」を形成する必要があります。 報酬：あらゆる取引や協力関係の強化と発展は、経済的な利益に関わる問題です。一方では、企業が適正な利益を得ること、他方では、顧客が適正な価格を支払い、適正な価値を得ることが求められます。 まとめると、重要なのは、企業と顧客を繋ぐ具体的な製品カテゴリーとブランドポジショニングを特定することです。そのプロセス全体を通して、潜在的な顧客の反応に細心の注意を払い、企業が提供する価値に基づいて、初回利用からリピート購入までを含む強固な顧客関係を構築することが不可欠です。最終的には、企業と顧客の双方が相応の価値（企業は営業利益、顧客は使用価値）を獲得できるのです。 13. アイサス適用シナリオ: 消費者行動分析モデル 理論上の出典：電通 AISASモデルは、インターネットの普及によって従来の購買行動に生じた変化に対応して電通が開発した新しい消費者行動分析モデルです。このモデルはソーシャルネットワークによく反映されており、閉ループを形成しています。 友人がシェアした商品コンテンツはユーザーの注目を集め、興味を喚起し、商品の検索につながり、最終的には購入に至ります。購入に成功したユーザーは、友人と商品をシェアすることで、このループを完了させることができます。 XIV. 3C戦略モデル適用シナリオ: 企業のビジネス戦略 理論出典：大前研一 経営学者の大前研一氏が提唱する 3C 戦略モデルでは、マーケティング戦略を策定する際には、顧客ニーズ、競合他社の状況、企業自身の能力またはリソースという 3 つの要素を考慮する必要があると主張しています。 本質的に、戦略とは、企業が顧客のニーズを効果的に満たし、競合他社と差別化する能力です。 法人のお客様: 競争： 会社自体（法人）： 15. 好機、有利な立地、調和のとれた人間関係
理論的根拠: 孫子の兵法の進化。 企業戦略を策定する際には、タイミング（市場全体の環境）を考慮し、流れに逆らわないようにする必要があります。 立地優位性（自社の能力）：自社に地理的優位性があるか？ 人と（消費者の需要）：私たちが作る製品が人々の心を掴めるかどうか。 16. 害虫
理論的根拠：PEST分析は、戦略コンサルタントが企業の外部マクロ環境の分析を支援するために用いる手法です。PEST分析とは、あらゆる業界や企業に影響を与える様々なマクロ要因、つまり一般環境とも呼ばれるマクロ環境の分析を指します。
17. OKR適用シナリオ: 企業目標管理および個人目標管理。 理論上の出典: Intel。 完全な理論名は、「目的と主要な結果」です。 Alibaba などの多くの大企業は、主に目標とその達成方法を明確にし、さまざまなレベルで目標を効果的に実行するためにこれを使用しています。 私たちは目標 (O) を主要な結果 (KR) に分解します。O の各レベルは前のレベルの KR の主要な結果を表し、最終的に全員の目標が一致するようにします。 18. HBG大量浸潤適用シナリオ: ブランドマーケティング 理論上の出典：ブライアン・シャープ教授 理論の正式名称：ブランドの成長方法 HBGは、ユーザーの購入と売上の成長パターンを明らかにしました。このパターンは、ブランド成長 = 浸透率 x 想起率 x 可用性という式で表すことができます。つまり、大手ブランド、大手メディア、大手チャネルです。 つまり、ブランドの成長を達成するには、まず製品の普及率を高め、次に消費者がニーズがあるときに自社を思い浮かべるようにし、次に購入意欲を生み出し、最後に自社の製品を購入できるようにする必要があります。 19. 人、物、場所適用可能なシナリオ: (新規)小売 理論上の出典：アリババ 人はターゲット顧客グループ、商品は製品、場所はコミュニケーションと販売チャネルです。 製品開発は人々を満足させる商品を生産することであり、市場開発は特定のコミュニケーションと販売チャネルを通じてそれらの商品を販売することです。 20. AIPL適用可能なシナリオ: ブランドオーディエンス資産の定量的かつ体系的な運用。 理論上の出典：Alibaba。 理論の正式名称は、A | 認知、I | 関心、P | 購入、L | 忠誠心です。 AIPLモデルは、米国発祥のマーケティングモデルです。AIPLは、認知（Awareness）、関心（Interest）、購入（Purchase）、忠誠（Loyalty）の頭文字をとっています。これは、ユーザーがあなたのサイトを目にすること（露出、クリック、閲覧）から、あなたに惹かれること（フォロー、インタラクション、検索、お気に入りへの追加、カートへの追加）、そして購入すること（支払いと注文）、そしてあなたに忠実になること（肯定的なレビュー、リピート購入）へと段階的に進んでいくことを意味します。 Alibabaのプロモーションにより、多くのEコマースチャネルを活用しているブランドがAlibabaを利用するようになりました。リンクベースの購入アプローチは、現在のROI重視のマーケティング手法により合致しています。 21. 速い適用可能なシナリオ: 消費者資産管理。 理論上の出典：Alibaba。 完全な理論上の名称は、F|豊穣、A|前進、S|優越、T|繁栄です。 FAST インデックスは、ターゲット ユーザー層への浸透を通じてビジネスの長期的な健全性を測定し、ブランド マーケティング活動の効率をより正確に測定できます。 同時に、FAST はブランド運営の視点を短期的な GMV からブランド価値の健全かつ持続可能な維持へと転換しました。 22. 成長する適用可能なシナリオ: FMCG 業界の製品カテゴリを対象とした成長モデル。 理論上の出典：アリババ 育つ ブランドの総GMV（流通総額）の成長は、3つの主要な成長要因、すなわち浸透（ゲイン）、リピート購入（リテンション）、価格競争力（ブースト）に分類されます。各要因によってもたらされるGMVの増分値の絶対値が、ブランドのパフォーマンススコアとなります。新製品がブランド成長の起爆剤となるケースが増えているため、新製品競争力（ワイドン）もブランドの成長ポテンシャルを測る重要な指標として活用されています。 さらに、この指標はさまざまな戦略的オーディエンスの次元に合わせて絞り込むことができるため、主要なオーディエンス グループの詳細なレベルでブランドのパフォーマンスと成長の可能性を調査できます。
23. RFM（画像出典：インターネット） 適用シナリオ: ユーザー価値の測定 理論上の出典: アーサー・ヒューズ、データベースマーケティング協会 (米国) RFMは顧客価値を測定する際によく使われるツールです。R（Recency）は顧客の最新の取引から現在までの期間、F（Frequency）は顧客の取引頻度、M（Monetary）は顧客の取引金額を表します。 これら 3 つの指標に基づいて、ユーザーを 8 つの顧客タイプに分類し、異なる顧客タイプに応じて対応する対策を講じることで、企業の意思決定を促進することができます。 主な価値ある顧客: 主な開発クライアント: 顧客の維持は非常に重要です。 主な顧客維持戦略: 典型的な価値のある顧客: 一般的な顧客開発: 最近の取引は、連続して発生しているものの、頻度と金額は低いものの、プロモーション価値のある潜在顧客を示唆しています。これは、取引頻度と金額の増加に活用できます。 一般的に、顧客維持とは、 一般的な顧客維持戦略: 24. あああ適用可能なシナリオ: インターネットユーザーの成長とユーザーコンバージョンファネルモデル 理論的根拠: ユーザーが見たら来たい、来たら滞在したい、滞在したら支払いたい、支払い後に友達を招待したいと思えるような、商品とユーザーのための循環的かつ指数関数的なシステムを設計します。 ユーザー獲得: ユーザーはどうやって私たちを見つけるのでしょうか? ユーザーのアクティベーション: ユーザーの最初の体験はどのようなものでしょうか? 維持率の向上: ユーザーは戻ってくるでしょうか? 収益の増加: より多くのお金を稼ぐにはどうすればいいですか? ウイルス拡散（参照）：ユーザーは他の人に伝えるでしょうか？ 25. MVP適用シナリオ: 製品の発売。 理論的な出典: Eric Rice、「The Lean Startup: The Growth Mindset for Startups」。 完全な理論上の名称は MVP = Minimum Viable Product です。 従来の製品とは異なり、MVP は未知の市場を探索し、最小限のコストでビジネスの実行可能性を検証することに重点を置いています。 まず、最小限のプロトタイプを市場に投入し、その後、継続的な実験と学習を通じて、製品が最も費用対効果が高く効率的な方法でユーザーのニーズを満たしているかどうかを検証し、必要に応じて方向性を柔軟に調整します。 製品が市場の需要を満たさない場合、「高くつく失敗」よりも「早く安く失敗する」方が賢明です。たとえ製品がユーザーに好評だったとしても、ユーザーのニーズを探求し、それに応じて最適化しながら、継続的に改良とアップグレードを行う必要があります。 最小化 = 試行錯誤のコストを削減、スピード > 完璧、そしてプロセスの中で継続的に完璧に近づく。 26. P/MF適用シナリオ: 製品の発売 理論上の出典: マーク・アンドリーセン 完全な理論名: 製品/市場適合 (製品が市場の需要を満たしている) より良い製品体験で既存市場を満足させる 需要はすでに存在しますが、より優れた製品エクスペリエンスが必要です。P/MF: より優れた製品エクスペリエンスを提供します。重要なポイント: 優れたユーザー エクスペリエンス + 多大なマーケティング投資。例: Luckin Coffee。 製品を使用して、市場に存在するが部分的に満たされていないニーズを満たします。 一部のユーザーニーズが満たされていません。P/MF: ユーザーの細分化されたニーズを満たします。重要なポイント: より洗練されたマーケティングおよびプロモーション戦略を使用して、新しいユーザーを引き付けます (例: Uber)。 1つの製品で新しい市場を満足させる このような製品の開発は、間違いなく多くの障害に直面するでしょう。なぜなら、製品が作られる前は、ユーザーはその製品の必要性を認識しておらず、需要も市場も存在しないからです。このような状況では、製品自体が新たな市場を創造するのです。 P/MF：既存のニーズに基づくイノベーション。ポイント：価値あるユーザー体験の提供、ユーザーへの訴求力、既存ユーザーニーズの喚起、そしてバイラル現象の創出。例：Weibo（Weiboを例に挙げます。Weiboの人気により、多くの人が「@」を通して、これまで想像もできなかったような著名人やブランドとの交流が可能になりました。） 27. マズローの欲求階層説適用可能なシナリオ: 消費者インサイト 理論的出典：アメリカの心理学者アブラハム・マズロー マズローは人間の動機づけの観点から欲求段階説を提唱しました。この理論は、人間の動機づけは人間の欲求によって決定されることを強調しています。 欲求階層は5つのレベルに分かれており、低いレベルから高いレベルへと形成され、満たされていきます。さらに、ある時点において、ある欲求が優位となり、他の欲求は従属的になります。 28. ポーターのファイブフォースモデル適用シナリオ：競争戦略 理論の出典：マイケル・ポーター 仲間同士の競争の度合い 企業間の競争は、業界内の企業間の直接的な対決であり、多くの場合、5 つの力の中で最も重要なものとなります。 潜在的な競争相手の競争力 新規参入者は市場を分割する目的で参入します。業界に新たな生産能力と資源をもたらす一方で、企業の収益性を徐々に低下させ、既存企業の存続を危うくする可能性もあります。十分な競争は消費者に価格の平等をもたらし、一般的に同じ商品をより安く購入することを可能にします。 競争参入の脅威の深刻さは、（1）新分野への参入障壁のレベル、（2）既存企業の新規参入者に対する予想される反応という2つの要因によって決まります。 サプライヤーの交渉力 サプライヤーは、主に投入要素の価格を引き上げ、単位価値の質を低下させることで、業界内の既存企業の収益性と製品競争力に影響を与えます。 サプライヤーの強みは、主にバイヤーに提供する投入要素によって決まります。サプライヤーが提供する投入要素の価値がバイヤーの総製品コストの大部分を占める場合、バイヤーの製品生産プロセスにとって非常に重要である場合、またはバイヤーの製品の品質に重大な影響を与える場合、サプライヤーのバイヤーに対する潜在的な交渉力は大幅に高まります。 買い手の交渉力 それは、買い手と企業との間の交渉力（交渉戦術）と、買い手の価格感度によって決まります。 代替品の代替可能性 代替製品とは、この業界の製品と同じ機能を実行できる他の製品です。 29. ボストン・マトリックス適用可能なシナリオ: 製品ポートフォリオの分析と計画 理論の出典：ブルース・ヘンダーソン、アメリカの経営学者 製品の市場シェアと市場成長率を調査することにより、当社の既存製品は4つの異なるタイプに分類されます。そして、それぞれの製品計画と意思決定を実施することで、企業の資源が合理的かつ効果的に配分されるよう努めています。 横軸に市場シェア、縦軸に市場成長率をとったマトリックス グラフは、スター製品、キャッシュ カウ製品、問題製品、ドッグ製品の 4 つの象限に分割されます。 トーラス製品: 成長率は低いが、市場シェアは高い。成長率が緩やかなことは、製品が成熟していることを意味する。高い利益率は潤沢なキャッシュフローを生み出し、事業拡大のための大規模な投資を必要としない。このキャッシュフローは、他の事業セグメントを支えるために活用できる。 おすすめ商品: 高い成長と高い市場シェア。この段階では、製品は成長段階にあり、キャッシュカウ製品と比較すると市場シェアは比較的低い。規模を拡大し、キャッシュカウ製品へと発展させるには、投資を増やす必要がある。 問題のある製品: 高い成長率ながら市場シェアは低い。好調な傾向にあるものの、市場シェアは低い。企業はその原因を突き止め、改善を行い、投資を増やし、市場シェアを拡大し、スター製品へと成長させるべきである。 スキニードッグ製品: 30. 3つの一般的な競争戦略適用シナリオ：競争戦略 理論的な出典：マイケル・ポーター、「競争戦略」 トータルコストリーダーシップ戦略 規模の経済性を活用し、高度なコスト管理手法を採用することで、企業はコストリーダーシップを実現できます。競争の激しい環境下でも、コストを十分に低く抑えることができれば、平均以上の収益性を達成することができます。 差別化戦略 諺にもあるように、希少性は価値を高めます。消費者の選択肢が限られている場合、差別化戦略はブランドロイヤルティを強化することができます。同時に、消費者は価格に敏感ではなくなり、価格競争に巻き込まれる可能性も低くなります。 集中戦略 集中戦略は、特定の市場セグメント（特定の人口統計、ターゲット製品、または特定の地理的市場）に集中するという集中の論理に従います。これは、低コスト戦略、差別化戦略、あるいはその両方の組み合わせによって実現できます。集中戦略は、その規模と、企業全体の利益戦略との整合性に基づいて評価する必要があります。 31. 市場競争戦略モデル適用シナリオ：競争戦略 理論上の出典: /
リーダーとフォロワーが従来の戦術であると考えられるなら、チャレンジャーとギャップフィラーは非従来的で決定的な戦略です。 フォロワー、チャレンジャー、ギャップフィラーはすべて、ミッドテールまたはヘッドのいずれかに存在します。 4 つの組織はそれぞれ異なる役割を担っているため、異なる競争戦略を採用しています。 32. アンゾフマトリックス適用シナリオ: マーケティング戦略分析 理論的出典: 戦略的管理の父、アンゾフ博士、1975 年。 アンゾフ・マトリクス（製品市場拡張グリッドとも呼ばれる）は、広く用いられるマーケティング分析ツールです。製品と市場を横軸と縦軸として2x2のマトリクスを形成し、データを4つの製品と市場の組み合わせとそれに対応するマーケティング戦略に分類します。
33. GEマトリックス適用シナリオ：企業経営の多角化戦略 理論上の出典: 1970 年代のゼネラル・エレクトリック (GE)。 GEマトリックス（ゼネラル・エレクトリック・カンパニー・マトリックス、マッキンゼー・マトリックス、9ボックス・マトリックス、業界魅力度マトリックスとも呼ばれる）は、市場の魅力度と自社の強みを縦軸と横軸として、既存事業／発展途上事業を評価します。各側面は3つのレベル、合計9つのレベル／9つのボックスに分類され、具体的な事業運営の方向性を決定します。
34. トリニティポジショニング適用シナリオ: ブランドポジショニング、製品ポジショニング 理論上の出典: /
虫歯が気になる人にとって、クレストは「虫歯対策」カテゴリーで最も効果的な歯磨き粉です。35. カテゴリーによってブランドの位置付けが強化されます。
理論上の出典：アル・リーズ、ジャック・トラウト（反復版） 製品カテゴリーの観点からブランドを位置付ける場合、次の 3 つのステップがあります。 1. 新しい製品カテゴリーを作成する消費者の需要から始めて、競合他社の動向や自社の長所と短所を組み合わせることで、需要のある製品カテゴリーを見つけることができます。 2. ケーキの種類を増やす市場を差別化し、カテゴリーの認知度を高め、消費者のマインドシェアを形成します。 3. ブランド主導の製品カテゴリー消費者は製品カテゴリーを軸に考え、ブランドを通して自己表現をします。ブランドはリーダーとして行動し、消費者の心の中で製品カテゴリーを代表するブランドとなるべきです。 36. データ分析のための6段階法
理論上の出典: / データ分析には特定のスキルも必要です。データの海に迷い込まないでください。データはツールであり、私たちはそれを活用すべきです。 1. 質問するまず、私たちが解決しようとしている問題が何なのかを明確にする必要があります。 2. 仮定を立てるこの質問に基づいて、私たちの最初の仮定は何でしょうか? 3. データ収集この仮定に基づいて、データ収集が始まります。 4. データ処理収集された生データは、データのクリーニング、グループ化、取得、抽出などの処理が行われます。 5. データ分析データが整理されたら、それを統合してクロス分析する必要があります。 6. 結果発表データを視覚化して具体的な結論を導き出します。 37. コンテンツマーケティング5Aモデル
理論上の出典：アリババデータビジネスアドバイザー、CBNデータセンター このシステムは、フィリップ コトラーの「5A 顧客行動経路」理論に基づいて、コンテンツの可視性、コンテンツの魅力、コンテンツのトラフィック生成、コンテンツの顧客獲得、コンテンツのファンの変換という 5 つの次元のデータ指標を概説します。 コンテンツ マーケティングが消費者に及ぼす 5 つの影響 (認知、アピール、質問、行動、支持) を評価するために使用できます。これにより、ブランドはプロセス全体とさまざまなシナリオでコンテンツ マーケティングの効果を追跡し、ターゲットを絞った改善と最適化を行うことができます。 38. SMART原則適用シナリオ: 目標設定 理論的出典: ピーター・ドラッカーの『マネジメントの実践』。 誰もが目標を設定した経験があるでしょう。一見単純なことのように思えますが、実際にはSMART原則を学び、習得する必要があります。 目標は漠然としたものではなく、具体的なものでなければなりません。 目標は測定可能かつ定量化可能でなければなりません。 目標は達成可能なものでなければならず、高すぎても低すぎてもいけません。 目標は他の目標と関連し、拡張され、最終的により高い目標の達成につながるものでなければなりません。 目標には明確な期限（時間ベース）が設定され、指定された期間内に達成されなければなりません。目標達成の最終的な判断は、期限に基づいて行われます。 39. マッキンゼーの7段階詩作法適用可能なシナリオ: 基本的な問題解決方法 理論上の出典：マッキンゼー 1. 問題を述べる 解決すべき問題を明確に表現します。この問題は漠然としたものではなく、具体的なものでなければなりません。 重要なポイント: 解決する必要がある問題を把握します。 2. 問題の分解（ツリー図） すべての質問はロジックツリーの形式でリストできます。 重要なポイント: 考えられるすべての問題を徹底的に調べる。 3. 重要でない問題を排除する（ファネル方式） 中核となる問題に焦点を当て、重要でない問題を排除します。 重要なポイント: 論文をすぐに提出しなければならない場合、どのような問題を排除できますか? 4. 詳細な作業計画を立てる 主要な問題について事前に一定の仮定を立て、データを検索して分析します。 主要原則: 効率、完成品、責任。 5. 主要分析 事実に基づき、仮定に基づいて行動します。数字に縛られることなく、「私は何の問いに答えようとしているのか？」と自問します。 主な原則: 80/20 ルール、仮定と分析の関係。 6. 結果を要約し、調査結果に基づいて結論を導き出します。 問題の状況を述べ、状況を改善するための困難を詳細に列挙し、可能な解決策を提示します。 重要なポイント: 結論には導く行動が必要です。 7. 説得力のあるドキュメントを作成する: 問題解決のプロセスを説得力のあるドキュメントにまとめます。 重要なポイント: 明瞭さと力強さ。 40. 狩野モデル適用可能なシナリオ: ユーザーのニーズを満たすために製品を分類し、優先順位を付ける。 理論出典：東京工業大学 加納憲明教授 狩野モデルは製品に焦点を当て、それらが満たすユーザーニーズに基づいて分類することで、製品またはサービスと消費者の関係を導き出します。具体的には、以下の4つのタイプに分類できます。 （１）魅力属性、（２）期待属性、（３）必須属性、（４）無関係属性。 1. 魅力的な特性 – 製品の差別化要因ユーザーにとっての「ワオ！なるほど！」という瞬間。この要素がうまく機能しなければ、消費者はあまり関心を示さないでしょう。しかし、うまく機能すれば、消費者の好感度を劇的に高めることができます。 これは、製品/ブランドの競争上の優位性と差別化を反映しています。 2. 期待される属性 – 製品へのボーナスユーザーに良い気分を与える属性。この要素がうまく実行されているかうまく実行されていないかによって、消費者は大きな肯定的または否定的なフィードバックを得ることになります。 それは、製品/ブランドが市場での地位を安定させるために重要な要素であり、製品/ブランドが最も注意を払うべき要素でもあります。 3. 必須属性 – カテゴリ閾値項目これらの要素が適切に処理されていれば、消費者は期待通りだと感じますが、適切に処理されていなければ、消費者は製品に非常に不満を抱くことになります。 ブランドは一般的に、ポイントを失わないようにこれらの要素に注意を払います。 4. 無関係な属性 – カテゴリーに無関係なアイテムこれらの要素は消費者にはあまり認識されておらず、それらの実施が優れているか劣っているかは製品の評価にほとんど影響を与えません。 ブランドにとって、これは最も重要でない要素です。 41. RACIモデル適用シナリオ: プロジェクト管理分業モデル 理論上の出典: / RACIは、プロジェクト実行に関わる役割と責任を比較的直感的に表すモデルを作成するために使用されます。プロジェクトは人によって推進されるため、各人の役割を明確に定義することが重要です。 実行者 (R = 責任者) は、タスクの実行、具体的にはプロジェクトの管理と問題の解決に責任を負う役割です。 責任者（A = Accountable）とは、タスクの全責任を負い、進捗を監督する人物です。タスクを進めるには、責任者の承認が必要です。 相談者 (C = Consulted) とは、タスクの開始時または実行中に具体的なアドバイスを提供する人物を指します。 通知先 (I = 通知対象): タスクが完了したときに、相談したり意見を求めたりすることなく、結果を通知される必要がある人。 42. オーチャードマトリックス適用可能なシナリオ: 市場の魅力が高い産業を見つける 理論上の出典：マッキンゼー 市場の魅力度の高い業界を特定する際には、市場集中度（市場リーダーシェア）と売上高成長率を横軸と縦軸として、市場を4つの象限に分割することができます。これらの4つの象限は、それぞれの相対的な魅力度を表します。
43. SCQAモデル適用可能なシナリオ: 構造化表現ツール 理論的出典: マッキンゼー コンサルタントの Barbara Minto 著「ピラミッド原理」。 SCQA は次の 4 つの英語の単語の略語です。 S（状況）は、よく知られたシナリオと事実から始まります。 C（複雑性競合）が好例ですが、実際の状況は要件を満たしていません。 Q（質問）：私たちは何をすべきでしょうか？ A (回答): 私たちの解決策は... 44. オグルヴィのブランドポジショニングトライアングルモデル適用可能なシナリオ: ブランドポジショニング 理論上の出典：オグルヴィ Ogilvy のブランド ポジショニング トライアングルは、主にブランド ポジショニング、ターゲット ユーザー (TA)、リアルタイム ビジネス (RTB) を中心に展開されます。 ブランドの位置付けを簡単な文で表すと、次のようになります。私 (ブランド xx) は __________ であり、特定のタイプの人を対象としており、特定のタイプのメリットを提供します。 45. 創造性の三部理論適用可能なシナリオ: アイデアが良いかどうかをテストする。 理論的根拠：創造性の評価は主に3つの要素を中心に展開されます。第一に、アイデアは爆発的でなければなりません。つまり、アイデア自体が普及を促進できるということです。 2番目はブランドに関連して、コンテンツの発信はブランドコミュニケーションです。 もう一つの側面は購入を促すことです。アイデア自体が消費者を短期的または長期的な購入に駆り立てる可能性があります。 46. 主観的自己と客観的自己への洞察の方法適用可能なシナリオ: 消費者インサイト 理論の出典：アメリカの社会心理学者G.H.ミード 主観的自己とは現実に既に存在する自己であり、客観的自己とは社会の期待に合致する自己です。コミュニケーションによって生み出されるのは、主観的自己から客観的自己へと移行するプロセスです。 コミュニケーションには、自分の目的に合わせて自己イメージをカスタマイズして形作ることが含まれ、それによって主観的な自己 A から客観的な自己 B への移行として消費者と心理的に同一化します。一方、プロダクト プレイスメントは、製品の所有のみに基づいて社会的に期待される自己イメージを作成することによって機能します。 47. 正三角形と逆三角形の論理適用シナリオ: コミュニケーションプランの作成 理論上の出典: / この解決策は、逆三角形と正三角形を重ね合わせたような形をしています。逆三角形は、推論と洞察によって導き出された、焦点を絞った核となるアイデア（行動）を表し、正三角形はこの核となるアイデアの普及と拡散を表しています。 48. ブランディングの5つの力モデル適用シナリオ: 企業がブランド力を持っているかどうかをテストする。 理論上の出典: / ブランド力は、主に製品力、チャネル力、マーケティング力、経営力、ブランド力を包含する総合的な表現です。
49. 第一原理適用可能なシナリオ: ビジネス上の意思決定 理論の出典：アリストテレス 第一原理の概念は、アリストテレスによって提唱されました。「すべてのシステムには、違反したり削除したりできない基本的な命題または仮定である独自の第一原理があります。」 ビジネスの観点から見ると、これはマスク氏によって普及しました。彼は、類推ではなく第一原理を用いて推論することが最も重要だと考えています。第一原理を用いることで、物事を最も基本的な事実にまで絞り込み、そこから推論することができます。 第一原理は他のいかなる原理からも導き出すことができず、本質的にメタ事実（最も根本的な事実）です。第一原理は、物事を決定する最も本質的で不変の法則であり、自明かつ自然な公理であり、思考の起源であり、同じ分野における他の理論の存在の大前提です。 50. 投資における変化と定数適用シナリオ: ビジネス意思決定理論 出典: / 投資の論理は、本質的な需要の不変の側面を見つけ、ビジネスモデルの変化する側面を把握することです。 投资于变，变的是技术迭代，模式创新。投资于不变，不变的是人的本质需求，比如衣食住行。变是为了不变服务，技术创新是为了满足人本质的需求。 五十一、供给端/需求端适用场景：商业决策 理論上の出典: / 投资就是投“有需求、可供给”的赛道。有些领域是有需求无供给，如长生不老药，大家都希望长生不老，但这种药生产不出来。 有供给无需求的领域就多了，比如传统的手机的供给已经很强了，但没有需求之后就会退出市场。 五十二、A/B测试适用场景：验证假设 理論上の出典: / 提出假设，验证假设的逻辑，A/B测试就是验证假设最好的方式。 在同一时间维度，为了测试某因素对结果的影响，以此因素为变量，其他因素为定量进行测试，以找到结果最佳的变量刻度。 五十三、传播起承转合法适用场景：故事讲述、品牌传播 理論上の出典: / 起承转合是故事的一种叙述方式，是传播的一种手法，我们以品牌故事为例。
五十四、编码/解码适用场景：品牌传播 理论来源：英国文化研究学派霍尔 信息内容是通过一定符码（文字、图像、声音等）表现出来的。传播者将信息以特定形式进行编码，受传者对接收到的符码进行解读。传播者根据自身目的进行定制化编码，受传者由于自身情况，如社会地位、文化背景、身份角色、思想情感等因素，会对信息进行自我的解读。 广告传播便是一种编码解码的过程，以传播核心元素为基础，根据消费者画像，进行针对性编码，便于消费者进行解码。 五十五、用户决策理性/感性适用场景：产品策略、品牌策略、传播策略 理論上の出典: / 用户决策受理性支配和感性支配， 前者是产品的功能属性，后者是这个品牌/品类的情感属性。 不同品类在理性/感性比例不一。有些品类重功能，轻情感，有些轻功能，重情感。 五十六、投资三段论适用场景：投资 理論上の出典: / 投资可从天、地、人的逻辑去看。 天是气候，是大环境，看宏观政策是否有利，行业/地方政策是否支持，居民可支配收入是否足够。 地是看赛道，这个品类是天花板如何，增长如何。 人是看在这个赛道品牌的话事人，也就是决定企业战略的人，这个组织如何。 五十七、品牌资产三要义适用场景：品牌管理 理论来源：戴维·阿克《管理品牌资产》、《品牌大师》 品牌资产涵盖以下三大板块
五十八、CBBE顾客资产模型适用场景：品牌管理 理论来源：凯文·莱恩·凯勒《战略品牌管理》 这四个层面具有逻辑和时间上的先后关系：先建立品牌识别，然后创建品牌内涵，接着引导正确的品牌反应，最后缔造品牌与消费者关系。 品牌识别 是知道你是谁，品牌内涵是你有什么价值（理性利益+感性利益），品牌反应是让消费者产生什么感觉（产品质量+品牌形象），品牌关系是消费者认为你和他的关系怎么样？ 五十九、品牌魅力模型适用场景：品牌管理 理论来源：帕克《品牌崇拜》 帕克在《品牌崇拜》一书中，以“CBBE”理论为基础，从顾客的视角洞察出一个三维结构。 六十、英特品牌评估模型适用场景：品牌资产评估 理论来源：英特品牌公司（Interbrand） 品牌价值=品牌收益*品牌作用指数*品牌强度品牌收益是品牌近几年的获利能力。品牌作用指数是品牌在购买决策中的作用。品牌强度是品牌未来现金流的能力。 六十一、FAB利益销售法
理論上の出典: / 特征（Feature）表明产品是什么，优点（Advantage）表明产品有什么用，“前者是因为，后者是所以”的逻辑。 利益（Benefit）是能为消费者带来的利益，这里的主体是消费者。 六十二、手段-目的链适用场景：产品策略、产品销售 理论来源：心理学家米尔顿·罗克奇 最早是由心理学家米尔顿·罗克奇提出，到了20世纪70年代后期，由汤姆·雷诺兹和丘克·吉恩格勒把它运用到营销学上来研究消费者的行为。手段—目的理论阐述了个人价值影响个人行为的方法。 其实也可理解为FAB利益销售法的倒装，顾客在购买产品/服务时，出发点是基于其能实现一定的价值，为了实现这一价值需要能达到一定的利益，为了实现这一利益则需要产品/服务具备一定的属性。 在市场营销领域，要基于顾客逻辑而不是单纯的企业生产产品逻辑，真正做到以顾客为中心。 六十三、商业模式画布适用场景：研究商业模式 理论来源：亚历山大·奥斯特瓦德、伊夫·皮尼厄著《商业模式新生代》 商业模式画布的九大板块主要是描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 客户细分（CS，Customer Segments）是找到企业服务的客户群体，可以是一个也可以是多个。价值主张（VP，Value Propositions）是提供什么价值（理性/感性）解决客户的问题和满足客户的需求。渠道通路（CH，Channels）指通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 客户关系（CR，Customer Relationships）是在每一个客户细分市场建立和维护客户关系。 收入来源（R$，Revenue Streams）产生于成功提供给客户的价值主张，是通过价值交换从而获得收入。核心资源（KR，Key Resources）是让商业模式有效运转所必需的最重要因素。关键业务（KA，Key Activities）指为了确保商业模式可行，企业必须做的最重要的事情。 重要合作（KP，Key Partnerships）指让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。成本结构（C$，Cost Structure）是用来描述运营一个商业模式所引发的所有成本。 六十四、品牌-解题者适用场景：品牌建设、品牌管理 理論上の出典: / 品牌存在的合理性在于解决了某个问题（对于特定消费者）。 市场如同一个题库，品牌应找到其中一道题，这道题就是消费者的需求。同时，判定这个需求是否为伪需求，以及这个需求的长期性。 65.产品开发四要素 适用场景：产品开发、产品策略 理論上の出典: / 产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。 针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何 六十五、产品开发四要素理論上の出典: / 产品开发四要素为：人群、场景、问题、解决方案。针对什么特定客群，在什么样的常用场景，遇到了什么问题，产品的解决方案如何。 六十六、12种品牌原型适用场景：品牌战略 理论来源：美国学者玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森 基于荣格的原型理论，营销专家玛格丽特·马克和卡罗·S·皮尔森总结提炼出了一套系统的品牌原型工具，按四大类动机细分出12种人格。 品牌原型是消费者对品牌形成的一种固有印象，可理解为是一种品牌人设。 六十七、媒介策略四要素适用场景：媒介策略 理論上の出典: / 首先是选择在什么平台，然后是基于这个平台属性，说什么内容，以何种形式，这个内容由谁来说。 六十八、价格制定的3C模型适用场景：价格制定 理论来源：菲利普·科特勒凯文·莱恩·凯勒著《营销管理》（第15版） 价格3C的区间逻辑有三点，一是上限，把价值拉高；二是下限，把成本做低；三是界限，把竞品参考拉入定价的参考范围。 六十九、销量;利润增长四象限适用场景：企业经营 理论来源：赫尔曼·西蒙马丁·法斯纳赫特著《价格管理：理论与实践》 虽说价格并非企业实现战略目标的唯一工具，但几乎所有目标都对价格管理产生影响。 在企业经营的过程中，利润与销量为“鱼与熊掌组合”，所以第一象限为所有企业家的梦想。而更多的情况是第二和第四象限，取一个平衡点。 第二象限表示随着利润增长，而销量下降。第四象限表示利润虽下降，但销量上升。这里有两点，一是需要看企业此时的战略目标，是进行市场渗透还是追求高利润/保持品牌某种形象。二是从财务的角度，需要一个合理的平衡点，或者是峰值，给资本市场/投资人一份“合理”的答卷。（这里讲的“合理”，要看企业的商业模式/护城河是什么。） 七十、价值;价格矩阵定位
理论来源：赫尔曼·西蒙马丁·法斯纳赫特著《价格管理：理论与实践》如果从价格的维度来看品牌定位的话，可以相对感知价格及相对感知性能为横纵坐标列矩阵，主要分为低/中/高端和超级价位和奢侈品价位。 相对感知价格低，相对感知性能高，价值远大于价格，为有利定位。而相对感知价格高，相对感知性能低，价格远高于价值，则为欺骗性定位。 七十一、价值;价格25宫格定位法适用场景：产品定价 理論上の出典: / 价值影响价格，价格围绕价值上下波动，这是经济学里老生常谈的概念了。 我们可将价值和价格分别为横纵坐标，以此排列组合，将价值和价格都按超低/低/中/高/超高五档进行划分，组成价值;价格25宫格定价法。 本来按正常逻辑的话，一般各自分为低中高三档共九宫格，但在企业实操的过程中，会出现一定的”溢出效应“，价格下探到超低，上拉到超高。 同时对人群进行分层，做到阉割版的超低，以及加强版的超高。 这里的逻辑可以用一句话表示：价值趋同，价格取胜，价格趋同，价值取胜。当然，这里的价值主要从产品功能层面，如果我们加入品牌力进来，最终可变成三维坐标，甚至可以做成125个方格。 但从实操的层面，将品牌力纳入进来相对较难。 一来是品牌力中涉及知名度、美誉度、忠诚度三个复杂要素，二来是这些要素本身的衡量在考量标准以及复杂程度都是极具挑战性的。所以，我们更多的时候是采取一定数据化逻辑的估算，过程中不断趋近精细化/标准化。 七十二、品类四要素适用场景：品类定位 理論上の出典: / 品类即需求的集合体，品是企业生产的产品，类是顾客的需求类别。 首先人群是分层的，同时同一人群也会有不同场景，同一场景也有不同问题，并且不同产品也有不同价格。 价格也是区分需求的一种方式，因为价值和价格为共同体。 七十三、PSM价格敏感度测试适用场景：产品定价 理论来源：20世纪70 年代由Van Westendorp 所创建价格敏感度测试（PSM）。 通过定性研究，设计出能够涵盖产品可能的价格区间的价格梯度表，然后在有代表性的样本中，请被访者在此价格梯度表上做出四项选择： 比较贵（有点高但可以接受的价格），比较便宜（有点低但可以接受的价格），太贵（太高而不会接受的价格，支付不起），太便宜（太低而不会接受的价格，担心其质量问题/形象问题）。 对“太便宜”和“比较便宜”的价格百分比进行向下累计统计，对“太贵”和“比较贵”的百分比进行向上累计统计，得出如下图所示的四条价格线。 其中，最优价格为“太便宜”和“太贵”的交点，因为此时既不觉得太贵，也不觉得太便宜的人数是最多的。最低价格为“太便宜”和“比较贵”的交点，低于这个临界点就会太便宜。最高价格为“比较便宜”和“太贵”的交点，高于这个临界点就会太贵。 此时还需要将最优价格与可接受价格区间进行进一步分析，从而得出适合企业的定价。PSM模型也有其缺陷，没有考虑到价格变化随之的 销量变化，也就是未考虑到整体市场容量的变化。同时，只是对于消费者意向的测试，但没有考虑到 消费者真正的购买能力，也就是即使他们认为你处于合理的价格区间，但不一定买得起。最后，消费者对于价格的期待性具有一定的“ 欺骗性”，这跟调查者收入的高低相关，因为不同收入群体都某一价格区间的体感差异较大。 所以在用PSM模型的时候，还需要加入其他因素进行交叉分析，从而不断趋近合理的定价区间。 七十四、 项目立项八要素适用场景：项目立项 理论来源：招股书募集资金项目阐述 七十五、行业三大基本特性分析适用场景：行业分析理论来源：招股书行业特性分析 七十六、蝴蝶方阵图适用场景：方案撰写 理论来源：奥美 七十七、奥美品牌定位三角形适用场景：品牌定位 理论来源：奥美 七十八、波特价值链适用场景：企业战略 理论来源：波特 波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动。 基本活动涉及企业生产、销售、进向物流、去向物流、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。 七十九、波特三四规则矩阵适用场景：竞争分析理论来源：波士顿
八十、麦肯锡7S模
理论来源：麦肯锡托马斯·J·彼得斯小罗伯特·H·沃特曼 硬件分析包含战略、结构、制度。 软件分析包含风格、共同的价值观、人员、 战略是根据内外部情况做出的选择。战略的落地需要组织结构来保证。 制度是推动各个组织协同发展的有效标准。 风格是员工的价值观念、职业道德和行为规范总和。 共同的价值观主要是企业发展的指导思想，比如企业的使命/愿景/价值观、价值主张等。 员工是人力资源配备，事由人做。 技能是员工的知识与技能。 八十一、新7S模型适用场景：战略管理 理论来源：美国学者达维尼20世纪90年代提出
八十二、精益画布
理论来源：《精益创业实战》阿什·莫瑞亚 八十三、VRIO适用场景：针对企业内部资源能力，分析企业竞争优劣势 理论来源：美国管理学会院士杰恩·巴尼 可持续的竞争优势，不仅是在商业上切入高机会、低威胁的赛道。还需依赖于企业独家资源与能力，而这样的资源与能力放在竞争环境中仍具备一定优势。 同时，获取这样的资源与能力，是占据一定壁垒的，也就是具备此资源和能力的企业拥有护城河。最后是在企业组织上，可以充分合理将这样的资源和能力最大化。 八十四、奥斯本检核表法适用场景：启发创新思维 理论来源：亚历克斯·奥斯本《发挥创造力》 从研究对象特点出发，从多个方向进行检验，从而找到激发创新思维的方向。 八十五、HOOK上瘾模型适用场景：用户研究 理论来源：尼尔·埃亚尔、瑞安·胡佛《上瘾》 HOOK上瘾模型提出让用户对产品“上瘾”的思路，即让用户养成使用习惯的四大产品逻辑。 八十六、福格行为模型适用场景：消费者研究 理论来源：福格（ BJ Fogg） 个体要实现某一行为，需要有行为的动机、完成该行为的能力、刺激该行为的触发器三个要素，三个要素同时具备，个体才能产生某种行为。 八十七、布鲁姆思维认知层级适用场景：学习认知 理论来源：美国的心理学家、教育家本杰明·布鲁姆 在学习认知层面从低到高分别是记忆、理解、应用、分析、评价、创造。 其中记忆和理解是浅层学习，应用、分析、评价、创造是深层学习。记忆、理解是知道，应用分析是做到，评价、创造是发展。 八十八、冰山模型
理论来源：美国著名心理学家麦克利兰 冰山模型就是根据人员个体素质的不同表现形式，将其分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。 冰山以上部分是外在表现，是容易测量的，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。冰山以下的部分是人内在的、难以测量的部分，外界影响难以改变，却对人的行为与表现起关键性作用。 八十九、DIKW知识模型适用场景：知识吸收与管理 理論上の出典: / DIKW模型将数据、信息、知识、智慧纳入到一种金字塔形的层次体系，每一层比下一层都赋予一些特质。 数据是原始素材和文档，信息是经过加工处理后有逻辑的数据，知识是提炼信息之间的联系，形成特定的知识信息以完成当下任务，智慧是通过总结过往，从而预判未来的能力。 九十、甘特图适用场景：项目管理理论来源：亨利·劳伦斯·甘特 甘特图展示的是任务列表和时间表，表示出特定项目的顺序与持续时间。 横纵为时间，纵轴为项目，线条表示期间计划和实际完成情况。直观表明计划何时进行，进展与要求的对比。便于管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。 九十一、SCAMPER 奔驰法适用场景：改进现有产品/服务或商业模式 理论来源：美国应用心理学家罗伯特·布莱克 奔驰法是一种在改进现有产品/服务以及商业模式的创新思考工具。由七个字母组成，分别为 Substitute（替代），Combine（合并），Adapt（改造），Modify（调整），Put to other uses（改变用途），Eliminate（去除），Reverse（反向）。 九十二、创意分合法适用场景：创意思维训练 理论来源： 戈登《分合法：创造能力的发展》 创意分合法主要是从分与合的角度进行创意发散，由合而分是使熟悉的事物变得新奇，由分而合是使新奇的事物变得熟悉。主要有狂想、直接、拟人、符号四种类推方式。 九十三、罗兰贝格解决问题七大步骤适用场景：问题拆解 理论来源：罗兰贝格 罗兰贝格将解决问题分为七大步骤。先是清晰地陈述核心要解决的问题，然后用逻辑树的方法对问题进行主次、轻重缓急排序，接着淘汰非关键性问题，从而聚焦到核心问题。 接下来是制定详细的工作计划。做到提早，事情提前做，数据提前找，主动选择而非完全被动等待。经常反复推敲资料数据，不断精进。分析具象化，找到具体源头。综合各个维度分析。在工作内容和花费时间上有序安排，按时交付。 关键目标分析。用常识分析，无需自我说服。避免太复杂、参考性不大的间接推论。抓重点，无需过于纠结不影响整体的局部。多借助专业的他人意见，为决策赋能。过程中，不断用假设和验证的逻辑。 综合调查结果，并建立论证。将结论凝练成一个个结论要点，论点与论据可以用金字塔的阐述结构，即先陈述论点结论，后以论据作为支撑，先总结所以，后过程因为。 将各种分析的结论要点，汇总成一个陈述说服的“故事”。将一个个所持论点的结构，汇总凝练成具有power的故事结构。合乎逻辑，形成具有煽动性的故事。 九十四、战略树适用场景：企业战略分析 理论来源：前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森 前麦当劳全球战略主管马茨·莱德豪森提出四个步骤制定企业战略， 其中为何存在是根本目的，主张价值是业务界定和销售主张，为谁服务是目标客户，判断成功要素是组织目标和衡量指标。 九十五、平衡计分卡适用场景：绩效评估 理论来源：美国学者罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。 财务层面：为了满足股东要求，我们应在财务层面有什么样的表现？财务指标一般有收入增长、成本下降、利润增加、投资回报率、存货周转天数等等。 客户层面：为了获取财务成功，我们应该在客户层面有什么表现？客户指标一般有市场占有率、客户满意度、获客能力、复购率等等。 内部经营流程层面：为了满足股东和客户的要求，我们应该改进哪些内部运营流程？内部流程指标一般有质量提升能力、流程改善能力、市场需求反映速度、快速生产响应能力等等。 学习与成长层面：为了实现战略目标，我们应该如何保持变革与改进的能力？学习与成长指标主要有内部创新能力、员工满意度、员工保持率、员工技能和培训等等。 九十六、风险报酬图适用场景：项目管理/科技研发管理 理論上の出典: / 主要用于项目管理或科技研发管理中，定义不同项目的风险和回报，对于跨部门比较与整体绩效追踪也扮演宏观计分版的作用 九十七、产品/市场演变矩阵适用场景：经营产品 理论来源：查尔斯霍弗（CWHofer） 产品/市场演变矩阵由美国的查尔斯霍弗提出的，主要是基于波士顿矩阵和通用矩阵两种战略的选择方法，将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品/市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形阴影部分表示企业各项经营业务的市占率 九十八、5why分析法适用场景：找到事物本质 理论来源：所谓5why分析法，从字面意思理解，在于通过连问五个为什么，从而找到事物的根本原因。 九十九、战略钟模型适用场景：企业战略分 理论来源：克利夫·鲍曼
一百、BLM模型/业务领先模型适用场景：战略规 理论来源：IBM、哈佛大 业务领先模型主要分为两个板块，一是战略选择部分，二是执行落地部分。 战略规划主要基于差距，根据是否需要改变业务设计分为业绩差距和机会差距。业绩差距主要是基于现有业务设计，是提升运营的维度。机会差距是改变业务设计，从而达到特定目标。 一百零一、熊彼特“五个创新”适用场景：经济思想发展研究、企业创新 理论来源：熊彼，熊彼特认为“创新”是资本主义经济增长和发展的动力，没有“创新”就没有资本主义的发展。 后来人们将他这一段话归纳为五个创新，依次对应产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新、组织创新（竞争格局创新）。 一百零二、项目管理五大过程组 适用场景：项目管理、业务改善、执行落地 理论来源：PMBOK项目管理知识体系 一般而言，项目管理共有五大板块。 主要包含启动过程组（获得授权）、规划过程组（确定目标、明确方法）、执行过程组（确保步骤有效无遗漏执行）、监控过程组（监测与调整项目进展与绩效，根据具体情况确定变与不变）、收尾过程组（交付成果、确定需要保持和优化的内容）。 一百零三、项目管理十大知识领域适用场景：项目管理、业务改善、执行落地 理论来源：PMBOK项目管理知识体系 一百零四、面试PRES模型适用场景：沟通表达、职场面试、有效反馈 理论来源：招聘面试一般方法论 在面试过程中，可先抛出观点，然后阐述理由，接着用例子进行佐证，最后进行总结陈述。 一百零五、团队信任建立法则适用场景：人际关系、建立信任、团队协作 理论来源：麦肯锡 在团队中建立信任主要包含”四个度“，专业上的可信度，人品上的可靠谱，沟通上的亲密度，这三个度作为分子，自私度是分母，自私程度越大，信任就越小。 一百零六、波特钻石理论模型适用场景：分析产业竞争力 理论来源：波特，波特的钻石模型主要用于分析一个国家的某种产业，为何在国际上具备竞争力。 主要包含四大要素：
在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策是必须关注的。 一百零七、QQTC模型适用场景：管理指标设计方法 理論上の出典: / 在绩效考核指标上，可以从质量、数量、时间和成本四个维度进行分析。 Q（Quantity）是数量，表示需要达成的目标数量。Q（Quality）是质量，指工作的优劣程度。T（Time）是时间，指完成目标的时间。C（Cost）是成本，主要是费用层面。 一百零八、SCOR五大流程模型适用场景：供应 理论来源：采购包括原材料、半成品和成品采购。生产是企业的核心商品增值环节。交付是企业商品价值变现环节，对应下游客户。计划一般包括采购、生产计划。退货是商品逆向流程，属于服务板块。 支持，包括财务、行政等相关支持工作。 一百零九、迈尔斯和斯诺的战略框架适用场景：企业战略 迈尔斯和斯诺将企业战略主要分为四种，分别对应一种角色。 探索者： 一百一十、进入和退出壁垒适用场景：行业研究、企业战理论来源： 每个行业都存在特定的进入和退出壁垒。 一般来说，进入和退出壁垒都高的行业，属于高收益高风险。进入和退出壁垒都低的行业，属于低收益低风险。进入壁垒高，但退出壁垒低的行业，属于收益高风险低。进入壁垒低，但退出壁垒高，属于收益低风险高。 一百一十一、产品性价比“25+1”宫格法适用场景：产品策略、产品定价 理论来源：产品性价比， 并非单纯指价格低，而是价值与价格的比值，公式为：性价比=价值/价格，也就是价值大出价格的多少。 一百一十二、企业战略屋适用场景：企业战略理论来源： 企业战略屋解决的是企业直接的生意来源，企业战略屋是生意逻辑，是驱动企业生意增长的核心动力。 企业战略屋的底层逻辑：顶部的屋顶是企业的经营目标，主要针对长期的目标。中间是达成这个目标的战略。地基是实现战略的重要战术。 一百一十三、四种定价目标適用可能なシナリオ: 产品/服务定价 理论来源：麦肯锡 定价的目标是使价值最大化，但在具体情况下可以采取不同的形式。 1. 生存低利润先保证活下来，高利润追求为次要因素。 2. 利润最大化按利润最大化或投资回报率最大化来定价。 3. 销售额最大化销售收入最大化为主要目标，次要目标为利润和市场份额最大化。 4. 市场份额最大化将价格定在可以产生最大市场份额的水平上。 一百一十四、顾客感知价值適用可能なシナリオ: 消費者インサイト 理论来源：顾客感知价值=顾客总收益-顾客总成本。 顾客总成本不仅包含货币成本，还有时间、精力和心理成本。顾客总收益也不只包括产品具体的功能利益，还有服务、形象利益，甚至还有流通属性的投资利益。 一百一十五、费曼学习法适用场景：快速学习知识 理论来源：诺贝尔物理学家理查德·费曼 四个字总结费曼学习法的话，就是“以教代学”。 简单来说，就是验证我们是不是真正掌握一门技能，就看能不能把这个东西用常识讲清楚，教给别人，让别人能快速理解。 从教会别人的目标出发，可以让我们快速学会这门技能，并且在教的过程中，还可以进一步巩固和提升。 一百一十五、卡尼曼双系统思维模型适用场景：快速学习知识 理论来源：诺贝尔经济学家丹尼尔·卡尼曼 卡尼曼将人的思维分为两个系统，系统1是快思考，它是直观的、不精确的、快速和往往是无意识的决策过程。系统2是慢思考，它是需要逻辑和理性思考才能做出复杂决策过程的。 系统1是无意识的，系统2是有意识的。当面对难题时，我们往往会对相对简单的问题进行回答，却忽略了自己已经置换了原始问题这个事实。 一百一十七、10/10/10旁观思维模型适用场景：思考 理论来源：在做决策时，思考10分钟后，10个月后，以及10年后会如何看待当前的决策。 一百一十八、奥卡姆剃刀原理适用场景：哲学，逻辑学 理论来源：威廉·奥卡姆 核心的理念是“如无必要，勿要增加”，是简单即有效的原理。 奥卡姆剃刀定律告诉我们，保持事物的简单性，找到根本原理，不要人为过度复杂化，这样才能更快更有效地解决问题。 一百一十九、巨量引擎O-5A模型适用场景：人群资产经营 理论来源：巨量引擎、罗兰贝格 巨量引擎的O-5A模型借鉴了菲利普·科特勒在《营销革命4.0》中提出的5A理论。 这个模型将品牌方的人群资产分为两个部分。一个是O（Opportunity）机会人群，也就是更广泛的人群，没有与品牌方建立关系，但被品牌方视为潜在人群，当品牌方决定扩大5A品牌资产人群总数时，作为破圈的主要目标。 另一个是5A品牌资产人群，也就是与品牌方建立关系，但因为关系的亲疏远近不一，被定义为A1-A5，也就是代表了经营链路从前到后的5个关键节点。 分别是A1（Aware）了解人群，A2（Appeal）吸引人群，A3（Ask）种草人群，A4（Act）购买人群，A5（Advocate）复购人群。简单来说，A1是了解，我听过，A2是吸引，我互动过，A3是种草，我已被占领心智，A4是购买，我买过，A5是复购，我重复买过。 KFS就是产品种草组合投放方式，K是博主（KOL/KOC/KOS等关键意见领袖），F是曝光场（Feeds信息流），S是搜索场（Search搜索）。 一百二十一、沉没成本模型适用场景：用户洞察 理论来源：/沉没成本指的是已经支付且不可收回的成本。无论未来的行动是什么，这些成本都不能被回收，因此在理性决策中不应被考虑。 一旦成本支付，就无法通过任何方式收回。无关性，在进行未来决策时，沉没成本不应影响决策，因为它们已经成为过去的成本。影响性，沉没成本会影响人的决策，虽然跟此次的决策的投产比无关。 一百二十二、英雄之旅模型适用场景：文学、电影、游戏、品牌叙事 理论来源： 英雄之旅模型是一种强大而广泛应用的叙事工具，通过明确的步骤和结构帮助创作者构建引人入胜的故事。通常分为三大阶段，12个步骤。 分离：英雄离开平凡世界，踏上冒险之旅。
启蒙：英雄在冒险过程中经历各种试炼，获得成长。
回归：英雄完成任务，带着新知识和能力回到原来的世界。
一百二十三、DMAIC模型适用场景：项目管理 理论来源：通用电气公司 DMAIC 是一个用于持续改进流程和解决问题的项目管理和质量改进方法，通常在六西格玛（Six Sigma）项目中使用。DMAIC 模型包含五个阶段，分别是Define（定义） Measure, Analyze, Improve 和Control.
一百二十四、二八定律适用场景：客户管理、时间管理、质量管理、品牌营销 理论来源：意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托 二八定律，也称为帕累托法则或80/20法则，是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托提出的。 这个法则指出，在许多事件中，约80%的结果是由20%的原因引起的。尽管比例不是严格的80/20，但这种现象广泛存在于各种领域，包括经济学、商业、时间管理等。 在概念层，在很多情况下，少数关键因素对结果产生了主要影响。例如，公司80%的利润可能来自于20%的客户，80%的销售额可能来自于20%的产品。 在数据层，二八定律通常用一种非对称分布来表示，强调不平衡性和集中性。 要約:模型是辅助思考的一种工具，不能为了用而用，这便是它的局限性。只有明白其局限性，才能不受其局限。这里列了很多种模型，目的是为了方便大家从更全局的角度去看模型。 大道至简，将模型单独来看其实没有实际意义。在用模型的时候，只有带着思考的底色，才能将模型发挥其价值。 作者： 藏锋； 来源公众号：策略人藏锋（ID：1076815） |
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