ビジネス環境において、効果的なビジネス分析は企業の成功に不可欠です。この記事では、ビジネス分析の4つの中核要素を詳しく解説し、戦略とは何か、そしてビジネス分析を通してどのように戦略的な提言を導き出すかを理解していただきます。

ビジネス分析では、収益、コスト、費用の前年比や前四半期比の数値が長々と記載されることがよくありますが、根本的な問題は依然として不明瞭です。リーダーは常に、ビジネス分析によって戦略的な提言が得られることを期待しますが、戦略とは一体何でしょうか？そして、提言はどのように作成されるべきでしょうか？本日は、体系的な解決策をご紹介します。

よくある間違い

「日々の取引を単に記録する」というのは、ビジネス分析において最もよくある間違いです。レポートを作成する際には、以下の点に留意してください。

1. 収益、コスト、費用の指標を一列に並べます。

2. 各指標には月次/累計/前年比/前月比/時間進捗/KPI達成率があります。

3. 各指標は顧客/製品/都市などに分類する必要があります。

この結果、プレゼンテーション形式は以下に示すようなものになり、長さが 80 ～ 100 ページに達することがよくあります。

この方法では、ビジネスへの影響を解読するのは非常に困難です。表が多すぎるからです。30ページ目まで読む頃には、最初のページの内容を忘れてしまうこともよくあります。さらに、収益、コスト、費用を別々の表に分けると、「収益が低いので増やす必要がある」といった意味不明な表現になりやすく、実際的なアドバイスにはなりません。

この問題を解決するには、指標を個々の要素に分解することは当然不可能であり、それらを全体的に観察する必要があります。なぜなら、企業の事業戦略はこれらの指標の組み合わせの背後に隠されているからです。

I. ビジネスの本質を理解する

誰もが、高収益、低コスト、低経費、そして極めて高い利益率を誇るビジネスを夢見ています。しかし、現実にはこれを実現するのは非常に困難です。高収益・低コストは莫大な利益率を意味し、消費者は価格の高さに不満を抱き、競合他社は価格競争に突入し、最終的に粗利益率は通常の水準まで低下します。

ただし、会社が以下の条件を満たしている場合を除く。

• 特許保護：他社は特許を取得できません。
• 独占/排他的流通：特定のチャネル/顧客への特別供給
• ブランドが非常に強力なため、人々はロゴしか認識せず、製品を無視します。

これら 3 つの企業には実世界の例があり、それが誰であるかを推測することもできます。つまり、これらは普通の企業ではありません。

「支払った分だけ得られる」というシンプルな原則は、ビジネスにも当てはまります。一般的なビジネスでは、タダ飯は存在しません。高い収益や利益はどこからともなく生まれるものではありません。高い利益を達成するには、以下のようなコストや費用という形で代償を払わなければなりません。

1. 巨額のマーケティング投資 → 高額な販売費 → 強力なチャネルプロモーション

2. 巨額の研究開発投資 → 高額な研究開発費 → 競争力のある製品

3. 強力なコスト管理 → 単価の低減 → 競争力のある価格設定

4. 資金の安全性を管理する → 在庫レベルを管理する/売掛金のバックログを回避する → 劣悪な製品/顧客を拒否する

したがって、事業分析レポートを作成する際には、まず売上高、粗利益率、経費率、売掛金、在庫といった指標を総合的に分析する必要があります。これらの指標を業界標準や主要競合他社のデータとの比較と組み合わせることで、企業の事業戦略が明らかになります。そのため、事業分析レポートを作成する前に、主要なデータをまとめて提示する概要を作成することをお勧めします（下表参照）。

II. 戦略上の問題の特定

データを組み合わせることで、特に企業のビジネス戦略に欠陥があり、売上に過度に重点を置き、他の指標を無視している場合など、問題を特定しやすくなります。例えば、

1. マーケティングに資金を費やしているため、販売費用は収益よりもはるかに速いペースで増加しています。
2. 研究開発への投資額は高いが、進捗は遅く、新製品に対する収益は長期間にわたって見られない。
3. 彼らは売上を伸ばすために割引を提供しているだけであり、収益が高くなるほど粗利益は低くなります。
4. ベストセラー商品は需要が高く、売れ行きの悪い商品は無視され、在庫は収益よりも速いペースで増加しています。

下の画像の通りです。もし社内で同様の問題を発見したら、「事業戦略から逸脱している」と指摘し、経営陣が迅速に問題を認識し、是正できるようにしてください。

III. 主要戦略の特定

データを統合すると、戦略上の重要なポイントが見えやすくなります。例えば、よくある例は次のとおりです。

1. マーケティング主導の戦略：チャネル投資に重点を置いた、高い粗利益＋高い販売費。

2. R&D主導の戦略：高い粗利益率＋高いR&D支出、高障壁特許/機能的優位性を持つ製品。

3. コスト主導戦略：低い粗利益＋大規模＋低い単価、規模の経済によって勝利する。

レポートでは、これらはすべて固定形式になっており、指標を組み合わせることで確認できます。

主要戦略が選択されると、その後のビジネス分析の焦点が非常に明確になります。例えば、企業がマーケティング主導の戦略を選択した場合、以下の点を確保する必要があります。

1. マーケティング費用が成長につながりました。

2. 直接的な利益をもたらさない制御入力

3. 各チャネルの増分効果を監視する

それにより、直接的な影響のないブランドを特定し、オンライン/オフラインの特性に基づいて投資収益率を表すビジネス指標をまとめ、具体的なモニタリングレポートを生成することができます（下図参照）。

たとえば、企業が研究開発主導の戦略を選択する場合、次の点を確保する必要があります。

1. 新製品は競合製品に比べてハードウェア性能が優れています。

2. 新製品は競合製品に比べて優れたユーザーエクスペリエンスを提供します。

3. 新製品の発売後の販売量は、前世代の主力製品に取って代わるのに十分である。

4. 新製品の値引きを制御し、値下げによって製品の問題が隠されることを防ぎます。

もちろん、2024年には、もう一つの型破りながらも効果的な戦略がありました。それは、縮小戦略です。経済環境が不利な状況において、売上高成長目標を引き下げる一方で経費を大幅に削減し、効果のないマーケティング費用を大幅に削減し、採算の取れない製品ラインを廃止することは、景気後退への対処法の一つです。収益成長を犠牲にして利益を維持するというこのアプローチもまた、景気後退への対処法の一つです。

IV. 露出戦略のギャップの問題

生徒の中には、「先生、私たちの会社にはビジネス戦略があまりありません」と言う人もいるかもしれません。

1. 目標はすべて思いつきで決められ、限界まで押し進められました。

2. 各部門は、昨年の数字に基づいて目標に少し追加する必要があります。

3. いわゆる重点製品・重点チャネルはなく、リソースは均等に使用されます。

これは経営が行き届いていない企業によくある問題です。もしこれが事実なら、次のような事態に直面することになります。

1. 製品ラインの焦点が定まっていない: 類似した/価格設定の製品が詰め込まれすぎて、実質的に自社のビジネスをめぐって競合している状態です。

2. 顧客重視の欠如: リピート購入を保証せずにすべての顧客に割引を提供すると、新規注文ごとに利益率が低下します。

3. マーケティングの焦点の欠如: 多くのプロジェクトは価値を実証できず、ROI が低下し、チャネルの問題が永続的に発生します。

この時点で、まず公開された問題を選択し、次に解決策を導くことができます。