なぜオンラインブランドは次々とオフラインへと移行しているのでしょうか？著者は、紫炎百味鶏と果林果物という2つのケーススタディを通して、ニューリテールの概念を分析します。

I. なぜオフラインに移行するのですか?

この質問に答えるということは、実際には「なぜオンライン ブランドがすべてオフラインに移行しているのか」という質問に答えていることになります。

三リスの張遼源氏は、2020年に1,000店舗をオープンする計画を立てたとき、オフライン化の背後にある論理を次のように説明した。

まず、オンラインの仮想棚には十分な数の商品を表示できますが、ユーザーは商品を詳細に調べることができません。

彼らは通常、最も人気のある商品、つまり「ホットアイテム」のみを選択します。しかし、ホットアイテムは一般的に利益率が低く、収益性が低くなります。

第二に、オンライン購入の配送コストをカバーできません。

高いコストパフォーマンスは消費者の支出を牽引しますが、平均注文額が低いと必然的に物流コストの割合が増加します。VIPトップアップの送料無料や99元以上の注文の送料無料は、大手ECプラットフォームの一般的な戦略となっています。

第三に、消費者体験を保証することは困難です。

特に美容業界では、最も一般的な消費シナリオは店頭でのメイクアップトライアルです。

「人・場・品」モデルの再構築を継続的に進めている天猫美（Tmall Beauty）は、かつてオフラインの美容店舗向けにARメイクアップ試着ミラーを発売した。一方、完美日記は2020年にオフライン店舗で3,000人の最前線従業員を採用する予定で、そのうち500人はメイクアップアーティストだ。

オフラインでは、張遼源氏は、三リスの粗利益率は40％に達する可能性があると語った。

結局のところ、オフラインユーザーは製品のすべてのSKUをより直接的に体験できるため、利益率の低いベストセラーアイテムの影響が減少し、メイクアップのトライアル体験が向上し、必然的にコンバージョン率が上がり、価格比較の雰囲気が薄まり、ユーザーは物流コストを負担する必要がなくなります...

これは、すべてのオンライン消費者ブランドがオフラインに移行する共通の論理です。

しかし、オンラインブランドはオフラインでも同様の売上増加を達成できるのでしょうか？ブランド構築と売上実績の相乗効果を、理想的な投資収益率で実現するにはどうすれば良いのでしょうか？

この問題について議論するには、小売業の領域に戻る必要があります。

II.ケース 1: ツィーヤンバイウェイチキン

ソーシャルメディア＝チャンネル：紫煙百味チキンは246元から40万元を稼ぎ、10日間で売上を14％増加させた。

ソーシャルマーケティングとは、ソーシャルネットワークを基盤としたリレーションシップマーケティングです。著名人による推薦とは異なり、ソーシャルマーケティングは消費者の友人や家族を活用します。主に、ソーシャルメディア上でのグループ購入リンクの共有、参加型広告、バイラルマーケティングを通じてマーケティング目標を達成します。

「オフライントラフィック蓄積+オンライン共同購入+店頭受け取り」という新しい小売モデルを活用して、紫煙百味チキンはユニークなソーシャルマーケティングゲームを展開しています。

まず、紫眼は「3人でグループ購入で1元、一人当たり手羽先10本」というプロモーションを展開しました。重慶市内の135店舗にグループ購入QRコードポスターを掲示し、店内スピーカーでプロモーションを宣伝することで、オフラインでの集客とオンラインへの誘導を図りました。

この段階では、マーケティングは新規顧客の獲得に重点が置かれます。この段階の企業は、既存のトレンドを活用してマーケティング活動を強化する必要があります。例えば、アリペイの「ラッキー鯉」キャンペーンは、「ラッキー鯉」という言葉の人気を効果的に活用しました。同様に、紫眼は「Sad Tea」で広まった「憂鬱文化」（「憂鬱鶏」）を、消費者の共感を呼ぶタグやトレンド要素を取り入れたタグを用いてプロモーションしました。このように、ブランドイメージとポップカルチャーを組み合わせることで、紫眼は消費者とのコミュニケーションコストを削減することができました。

次に、Ziyan は約 200 人の従業員からなるグループをシード グループとして組織し、プレゼントをプレゼントするための「いいね」の転送と収集、グループでの歌、グループでのポスター デザイン、グループでの頭字語詩などのコミュニティ コンテストを企画して、オンラインで継続的にイベントを広めました。

グループ購入活動の設計には多くの詳細が含まれます。

まず、参加者数です。

ビッグデータ分析によると、小売業界におけるグループ購入の成功率は、2級都市では3～5人で最も高いことが示されています。グループを形成するために必要な人数を正確に特定するために、Ziyanは当初、自社のデジタルマーケティング分析ソフトウェアでA/Bテスト（ソフトウェアが2つの実験グループを作成し、データを比較することで、どの条件が最も高い成功率をもたらすかを判断する、制御されたシミュレーションテスト）を使用しました。最終的に、3人でグループを形成した場合に最も高い成功率が得られることがわかりました。

2番目は、グループ購入価格設定です。

生活必需品以外の商品をグループ購入プロモーションの対象とするには、個々の商品の平均注文額が十分に低くなければなりません。これにより、参加者はコスト削減を検討するようになり、草の根レベルの顧客獲得への浸透を最大化できます。

3番目は、製品の選択です。

伝統的な小売業の考え方に従えば、グループ購入商品は一般的に、大量購入で利益率の高い生鮮食品となるでしょう。しかし、ソーシャルマーケティングの核心は、トラフィックに基づいたバイラル成長を生み出すことです。紫安店のベストセラー商品トップ3のうち、チリソースで味付けした牛モツと四川山椒チキンは、いずれもまとめ買いで販売されています。スパイシーダックヘッドは1つではシェアできず、2つだと高価すぎるため、3つの商品全てをシェアするのは不便です。一方、11位のベストセラー商品である手羽先は、価格が十分に低く、個別にシェアできるため、ソーシャルバイラル成長を促進しています。

4つ目に、店舗の立地です。紫燕はコミュニティストアとして位置づけられており、主に夕食市場をターゲットとしています。消費者は煮込み料理を購入した後、夕食に一品加えることができます。これは、社会的なつながりの共有サークルの形成に役立ちます。コミュニティに近いことで、一人が一つの世帯に影響を与え、一つの世帯が一つのフロアに影響を与え、そして一つのフロアがコミュニティ全体に影響を与えるという波及効果を生み出すことができます。

Ziyan がオンライン トラフィックの移行を完了した後、鍵となるのは「店舗受け取り」モデルの構築です。

ソーシャルマーケティングは、かつてPinduoduoのようなインターネットEコマース企業で主流でした。実店舗を持たない彼らのマーケティングロジックは、ユーザーがオンラインで販売チェーンを完了することを前提としていました。「マーケティング情報の受信 - 注文 - 自宅への配送」です。しかし、従来のビジネスは異なります。彼らのオンラインユーザーパスは、「オフラインでの既存顧客の活性化 - オンラインでの共同購入とシェア - オフラインでの実店舗での消費」であり、最終的にはユーザーがサービスを求めて実店舗に戻るように促す必要があります。

「店頭受け取り」の仕組みは、2つの要素に基づいています。1つ目は、Ziyanの「コミュニティストア」の立地に基づいており、消費者は帰宅途中に注文品を受け取るという利便性を享受できます。2つ目は、スーパーマーケットが利益率の低い単品商品を販売することで、店内の他の商品の売上を伸ばし、リピート購入を促すという戦略と似ていることです。

陳列コストとユーザーの時間コストの制約により、ブランドはグループ購入活動においてすべての商品カテゴリーを消費者に提示することはできません。このような場合、ブランドは低価格で人気の商品で消費者を店舗に惹きつけ、適切な店頭ディスプレイ、店長のおすすめ、健康情報カード、割引施策などを組み合わせることで、消費者の二次的なニーズを掘り起こし、店舗全体の支出を増加させる必要があります。

上記の体制により、紫厳百味鶏はわずか246元のポスター印刷費で、10日間で40万元の売上を達成することができました。もちろん、このような効率的なマーケティングはフロントエンドのイベント設定だけではありません。鍵となるのは、紫厳百味鶏のバックエンドの新たな小売システムの体系的な開発です。

III. 事例2：グオリン果実

ユーザーオペレーション：会員数の成長率は年間3043％。Guolinの新店舗はオープン後わずか3日間で60万元の売上を達成しました。

小売業は、チャネルとトラフィックの管理からユーザーの管理へと移行しました。

ツールは購入できますが、運用能力は一夜にして変わるものではありません。現在、多くの企業にとって大きな悩みの種となっているのは、市場における運用人材の不足です。

したがって、このとき、ユーザー管理が上手であれば、比較優位に立つことになります。

データは最良の証拠であり、最も説得力のあるものです。ここでは、Guolin創業期のデータをいくつか紹介し、フォロワー数、売上高、店舗数といった指標を比較します。

このデータセットを見ると、Guolin の店舗数は 1 年間でわずか 10 店舗しか増えていないことがわかります。これは、私たちが想像していたような従来の直線的な成長を遂げる小売チェーン店とは異なります。

しかし、ファン数は6,680人から21万人へと増加し、前年比3043%の成長率を記録しました。また、売上高は3万人から200万人へと66.67倍に増加しました。このデータは、チャンネル管理ではなくユーザー管理に重点を置くべき理由を十分に証明しています。

購入のたびに、Guolinの店長がお客様にQRコードをスキャンしてブランド会員登録をするようご案内します。会員データはオンラインで照合された後、店舗のデジタルシステムに入力され、一元的なユーザー管理を実現します。

基本的には、一度しか商品を購入しない顧客を会員に変えることです。そして、会員にソーシャルメディアで商品を共有・推奨してもらい、インセンティブや特典を提供することで、共有や口コミの拡散を促します。

こうして売上高の爆発的な成長が始まりました。

重慶市の大手フルーツチェーンのオーナーが、かつて私にGuolinについて相談したことがありました。当時、Guolinは江北区に倉庫店をオープンし、オーナーは2人のスタッフを派遣して1ヶ月間視察させました。その結果、果物の閑散期である10月に、新店舗は21日連続で満席になりました。

社長は困惑した。「新店をオープンして、イベントを開催して、チラシを配って、2、3日で大きな売上が上がれば、もう十分じゃないですか。国林店の人たちは一体どこから来たんですか？」

本質的には、オフライン トラフィックを活用してオンライン成長を促進し、店舗での受け取りを可能にすることを意味します。

国林は新店舗をオープンするたびにオンラインプロモーションを展開しています。例えば、ブルーベリーのフラッシュセール（1元）では、会員がWeChatモーメントでプロモーションをシェアしたことで、2万食が販売されました。

一方、Guolin では開店後 3 日以内に注文品を店頭で受け取るよう顧客に求めています。

客が店舗で注文品を受け取ると、国林の従業員は他の果物を買うように案内する。客があまりに長く店に留まると、店舗近くの2本の道路がしばしば渋滞する。

重慶市の交通警察はこの種の商売に激怒したという。3日間で郭林は約60万元相当の果物を売り、交通警察は交通整理に大勢の人員を動員した。

実際、eコマースは顧客を実店舗へと誘導し、人々が実店舗に足を運ぶことで新たな消費の波が巻き起こります。これらすべては、企業による効果的なユーザー管理から生まれています。

顧客獲得コストの増加は、顧客一人当たりの価値の上昇を反映しています。顧客資産を私有化し、一人ひとりの顧客の価値を最大限に引き出すことが喫緊の課題であると考えられます。

顧客リソースは既に固定化されているため、売上を伸ばすために単なる顧客数に頼る従来のビジネス戦略はもはや効果的ではありません。中小規模のチェーン店、そしてすべての事業主にとっての前進は、単発の大量購入や頻繁なリピート購入を増やすことにあります。

ユーザーベースの管理は、次の 2 つのポイントに要約されます。

• あるいは、ブランドは、Xiaomiのエコシステムのように、消費シナリオに合わせて製品カテゴリーやサービスをアップグレード・補完する選択肢もあります。成功するマーケティングとは、常に特定の人々にとっての必需品を創出し、それによって顧客ロイヤルティとリピート購入を生み出すことです。
• 彼らは、既存の消費シナリオを破壊して拡大するか、新たな消費シナリオを創造するかのいずれかを行っています。例えば、徳荘火鍋は、ケータリングカテゴリーの伝統的な火鍋から食品カテゴリーの自家加熱火鍋へと事業を拡大し、紫燕は「夕食」から「スナック食品」へと事業を拡大しようとしました。

ソーシャルメディアの台頭により、従来の購買決定は個人から少人数グループへと移行しました。マーケティング成功の鍵は、こうした少人数グループにどれだけ質の高いサービスを提供し、独自のサプライチェーンを構築できるかにあります。

IV. 小売と消費を再形成する新たな5つの流れ

実は、ニューリテールという概念は新しいものではありません。小売業界は創業以来、3つの大きな変革を経験してきました。

国営から民営へ、単独店舗から実店舗の小売チェーンへ、そして実店舗の小売チェーンから電子商取引プラットフォームへ。

現在まで進化を遂げてきた第4世代の小売業は、オンラインとオフラインのトラフィックを統合し、ソーシャルメディアをチャネルとして活用し、ユーザーオペレーションを中核競争力とする小売モデルです。

そのため、従来の企業は、新しい小売業に転換する際にユーザー中心のアプローチを採用し、情報の流れ、資金の流れ、物流を統合してオフライン店舗の範囲を拡大する必要があります。

1. ユーザーフロー

従来の小売モデルでは、店舗販売員によるセールストークを通じて顧客を獲得していました。一方、ニューリテールではソーシャルマーケティングを活用し、ソーシャルメディアを通じたバイラルマーケティングの段階でユーザーを潜在顧客へと転換し、最終的に店舗での購入につなげています。

最高の立地と最高の集客力を備えていても、Ziyanの店舗は半径数キロメートルの範囲しかカバーできず、成長は限定的になり、直線的な成長の限界に達してしまいます。そのため、Ziyanはソーシャルマーケティングを活用して消費者へのリーチを拡大しています。

（１）従来のシナリオ：

顧客Aさんは仕事帰りにふと煮込み料理が食べたくなり、自宅近くの紫煙白味鶏でいつも通りの注文手順で注文を済ませました。

（２）ソーシャルマーケティングはシナリオを再構築する：

顧客Aは注文後、店頭の共同購入ポスターを見てQRコードをスキャンし、ソーシャルメディアでその様子をシェアすることで共同購入に参加しました。友人BとCを共同購入に招待した後、3人で店舗で注文品を受け取りました。BとCはZiyanでの最初の購入後、他の友人を再び共同購入に招待する可能性が高く、バイラル効果を生み出しました。

2. 店舗フロー

ソーシャルネットワーク内でのバイラル拡散により、店舗でのプロモーションは特定の地域や特定のグループに限定されなくなります。場合によっては、イベントが重慶でのみ開催されていても、他の省や都市の人々もそのイベントを知り、潜在的な消費者になることもあります。

したがって、店舗は、サプライチェーンの能力の範囲内で、適切に流通エリアを拡大し、露出を高める必要があります。

3. 情報の流れ

情報フローの変換には2つの層があります。最初の層は製品情報の表示です。

従来型の店舗が一定の面積を占める場合、店舗デザインは商品露出をコントロールする上で非常に重要であり、顧客が最初にプロモーション商品を目にし、その後に高価格帯で利益率の高い商品を目にするようにします。紫燕のような小規模店舗では、ソーシャルメディアマーケティングキャンペーンにおいて「ブロックバスター商品」の3原則を活用し、共同購入商品を選択し、需要に基づいて消費者に商品を陳列することができます。

いわゆるブロックバスター商品の3原則：

• まず、紫岩のディナーシーンを突破し、製品の本来の「料理」というラベルを「カジュアルスナック」にまで広げ、誰もが参加できる機会を持てるようにする必要があります。
• 第二に、価格は非常にコストパフォーマンスに優れています。
• 3 つ目は、価格が十分に低いため、共同購入の参入障壁がなくなることです。

第二層はマーケティング情報の表示です。Ziyanのコアビジネスは依然としてオフライン店舗です。グループ購入QRコードを用いたオフラインバイラルマーケティングの初期段階では、消費者はマーケティング情報を受け取るために店舗の前に立つ必要がありました。最も低コストでマーケティングを行うには、音声による方法が最適です。

五感（視覚、聴覚、嗅覚、味覚、触覚）のうち、音は低コストで簡便な情報伝達媒体です。しかし、従来のセールストークとは異なり、コストを抑えつつ消費者の受容性を高めるには、クリエイティブな要素を盛り込む必要があります。

ピンドゥオドゥオのキャッチーな広告ソング「ピンドゥオドゥオ、ピンドゥオドゥオ、買えば買うほどお得」と同様に、紫艶は「劉三姐」という曲を自分のキャッチーな広告ソングにアレンジし、小型スピーカーを使って店内で繰り返し流した。

4. キャッシュフロー

紹介ボーナスの設定は、ソーシャルマーケティングにおいて一般的な戦略です。これらのボーナスは、決済プロセス中に共有することで、さらなる紹介を促進することができます。この決済後報酬は、新規顧客獲得のための当初の広告費用を、既存ユーザーによる紹介報酬と新規ユーザー登録報酬に分割します。つまり、「広告費用 = 既存ユーザー紹介報酬 + 新規ユーザー登録報酬」となります。

バイラルマーケティングキャンペーンを成功させる鍵は、そのルールにあります。キャンペーンを成功させるには、ユーザーの興味、習慣、そして企業の投資収益率に基づいて、最も合理的なルールを算出・開発する必要があります。主なゲームプレイには、シェア報酬、二段階複利、カード収集報酬（アリペイの旧正月五福など）、登録、ダウンロード、福袋購入報酬などがあります。

5. 物流

惣菜チェーンが物流に適応した典型的な例として、周黒家（チョウ・ヘイヤ）が挙げられます。同社のフレッシュロック包装は、惣菜の従来の配送範囲を覆すものです。この包装は、中継倉庫、中央倉庫、倉庫・店舗統合システムなど、様々なモデルに適応しています。

ニューリテールの「五つの流れ」を体系的に運用することで、今後の小売企業はチャネルとカテゴリーの運営からユーザー運営へと転換していく必要があります。これはまた、伝統的なブランドがECプラットフォームに参入することは、現在のニューリテールではないことを意味します。なぜなら、TmallやJD.comなどのプラットフォームの運営は、依然としてチャネルとカテゴリーの運営に重点が置かれているからです。

Ziyan がデジタル マーケティング ツールを使用してユーザー ベースにアプローチし、管理するなど、ブランドが自らの効率性を変革して初めて、マーケティングにおける「ブランド効果と販売の相乗効果」を実現できます。

編纂者：呉同、視点：李八田、編集長：黄暁軍

出典：WeChat公式アカウント：Whale Research Brand Lab（ID：1085865）