「あなたの計画はダメだ。ただの自己満足だ。ユーザーの視点で考えたことはあるか？」 ユーザー中心の思考の欠如は、あらゆる失敗の根源です。職場で批判されたり、ビジネスで成功できなかったり、あるいは人間関係が破綻したり、家族と絶えず口論したり、その根本原因は共感力の欠如です。 他人の立場になって考える能力は非常に基本的なもので、IQ、EQ、AQ に関係しますが、この能力を本当に習得している人はほとんどいません。 起業家が素晴らしい製品だと「絶対に使いたい」と考えたにもかかわらず、市場の反応がほとんどない、という例はよくあります。例えば、最初に市場に登場した電子書籍リーダーはAmazonのKindleではなく、3年前に発売されたソニーのLibrieでした。当時、多くの評論家がLibrieが画期的な製品になると予想していましたが、市場はほとんど反応しませんでした。 問題はどこにありますか? 現実には、失敗の原因は共感力の欠如ではなく、むしろ重要な側面を見落としていることがほとんどです。まるで『射雁英雄伝』の九陰書のようです。動作だけを学んでも、内なる修行法を学ばなければ、その真の力を発揮することはできません。 では、なぜこれほど多くの優秀な人材がこの点で失敗するのでしょうか？一体何が問題なのでしょうか？ まず、「相手の立場に立って考える」という概念について説明しましょう。これは実際には2つの要素から成り立っています。
01他人の立場になって考えるための第一歩は視点を変えることです。 人間の脳は「自己観点」を持つ傾向があり、つまり私たちは主に自分自身の感情に関心を持ち、それを表現します。 たとえば、歩きながら携帯電話を見ているときに、誤って隣のテーブルに膝をぶつけてしまった場合、最初に考えるのは「痛っ、膝がすごく痛い！」でしょう。これが自己認識です。 物体自体の視点から考えてみると、最初に思い浮かぶのは「しまった、テーブルにぶつかって斜めにしてしまった」ということでしょう。 「自己視覚」は実際には強化された自己防衛の現れであり、それが存続しているのは自然遺伝子の進化的ハサミの結果である。 古代、人類が生存のために採集と狩猟に頼っていたと想像してみてください。そこには2種類の人間がいました。ジャングルで野獣の音が聞こえたら、すぐに身の安全のために逃げ出すタイプと、草を揺らしている風の種類を調べるために前進するタイプです。 これら2つのタイプの人のうち、どちらが生き残る可能性が高いでしょうか？そのタイプは私たちの祖先です。 人間の脳は自身の視点に集中する傾向があるため、視点を切り替えることは直感に反するだけでなく、すでに非常に注目すべきことです。以下に、よくある例をいくつか挙げます。 仕事の会議中に同僚と意見が合わず口論になった場合は、目の前の相手にどう反論するかに集中するのではなく、最終決定を下す人の視点に立って、自分の提案が上司にとってより合理的に見えるようにするにはどうすればよいかを考えましょう。 ディベート大会では、ディベーターは互いの主張を反駁することに集中するのではなく（ディベートのテーマは本質的に正しいとか間違っているというわけではない）、観客や審査員に視点を移し、第三者が自分のパフォーマンスが優れていると確信できるようなパフォーマンスをするにはどうすればよいかを考えるべきです。 子どもの教育では、ある行動がいかに正しいかを説明することに重点を置くのではなく、むしろ子どもに視点を移し、子どもの善悪の理解、子どもが何を気にし、何を不安に思っているかを考慮する必要があります。 新しい製品を開発するときは、R&D の同僚に自社のニーズを優先させる方法を考えるのではなく、視点をユーザーに切り替え、機能の不足がユーザー エクスペリエンスにどの程度の不便をもたらすかを検討する必要があります。 視点を変えることは、相手の立場に立つための基本ですが、それで本当に十分なのでしょうか？答えは「いいえ」です。なぜなら、多くのスター企業が同時に失敗するプロジェクトを抱えている理由を説明できないからです。結局のところ、企業の経営陣がユーザーの視点に立って考える方法を知らないとは、おそらく信じられないでしょう。 では、誰もが失敗するきっかけとなるのは一体何なのでしょうか？その答えは、実は上記の「他人の立場に立って考える」というプロセスを分析することにあります。 簡単に言えば、この問題は共感力の欠如に起因することが多いのです。視点の切り替え方がわからないのではなく、視点を切り替えた後のユーザーの状況を分析していないことが問題なのです。言い換えれば、相手の立場に立って考えてはいるものの、物事を徹底的に考え抜いていないのです。 今日は、シナリオ分析で私が観察した 2 つの一般的な間違いを紹介します。選択バイアス (ユーザーの無形コストを削減するために有利な立場をとらないこと) と認知バイアス (ユーザーの意思決定に対する最大の認知的障害を無視すること) です。 02消費者を満足させる方法について話すとき、私たちが最もよく使うフレーズは「消費者のコストを削減し、消費者の利益を最大化する」ということです。 この記述自体は間違いではありませんが、最初の落とし穴は、より安価な製品が市場に参入して成功すると考え、単に「価格」と「コスト」を同一視していることです。 実際には、消費者が製品を購入して使用する際に支払うのは価格だけではありません。選択（さまざまな製品を慎重に比較する）、製品の購入（オフラインで購入するか、宅配便で受け取る）、製品の使い方の習得、使用コスト（製品を使用するたびに費やす時間）といった無形のコストも含まれます。 多くの失敗は、無形コストを考慮せず、低価格の魅力を過大評価したことから生じます。 例えば、前述のソニーのLibrie電子書籍リーダーは、Eインク技術の業界標準を確立し、物理的な電子書籍の読書体験を提供すると主張しながら、物理的な書籍の3分の1以下の価格で提供されています。このコストパフォーマンスは、ユーザーにとって非常に魅力的です。 しかし、Libriで書籍を読むには、まずオンライン書店から電子書籍をパソコンにダウンロードし、その後パソコンからLibriに転送する必要がありました。さらに、ファームウェアをアップグレードするたびに、ソニーのサービスセンターに直接出向く必要があり、利用コストが大幅に増加しました。 その結果、3年後に市場に参入したAmazon Kindleリーダーは、わずか5年で電子書籍リーダー市場の62%のシェアを獲得しました。一方、Librieの当時の市場シェアはわずか2%でした。これは、Kindleユーザーが3Gネットワークに接続するだけで、ワンクリックで本を読めるようになったためです。 この事例は、使用コストがユーザーに与える重大な影響を示しています。 使用コストに加えて、ユーザーの製品取得コストの改善がどのように失敗からの回復につながったかを示す別のケーススタディをご紹介します。 Zipcarは1999年にカーシェアリング事業を開始し、業界で最も早く事業を開始した企業の一つです。燃料費、駐車料金、メンテナンス費用を節約し、自動車を所有するよりも移動コストを削減することを目指していました。しかし、1999年から2003年にかけて、会員数は3都市でわずか6,000人にとどまり、成長は鈍化しました。 前回の資金調達が失敗し、会社が倒産の危機に瀕していたまさにその時、新CEOは重要なユーザー調査を実施しました。すると、ユーザーから最も多く寄せられた不満は「駐車場まで歩いて5分以上かかる」というものでした。これは、ユーザーには確かに製品へのニーズがあるものの、入手にかかる時間コストが高すぎる、つまり非常に不便であることを示しています。 しかし、資金調達ができず資金が限られている状況で、どうすれば車両密度を高めて利用者の利便性を高めることができるのでしょうか。 新CEOは複数都市への展開戦略を断念し、単一都市の住宅街における主要拠点に全リソースを集中させ、その地域の学生層へのサービス提供に注力することを決定しました。「インスタント・デンシティ」として知られるこの戦略は、会社を活性化させ、健全な成長の新たな段階へと導き、各都市への深耕戦略を通じて最終的に10億ドル規模に到達しました。 業界によって重要な無形コストは異なります。旅行需要においては、ユーザーはまず利便性（商品入手コスト）を考慮し、次に価格を考慮します。したがって、コスト削減のみを目的としたイノベーションは効果的ではありません。 無形コストは、取得および使用段階だけでなく、学習コストにおいてもユーザーの意思決定を妨げます。 例えば、グラフィック編集の需要に関して言えば、Meitu が当時急速に成長できたのは、学習にかかる重要なコスト (Photoshop の使い方を習得するのは決して簡単ではありません) を把握し、製品を安価にするだけでなく、使いやすくしたからです。 ブランドは、かつての茅台酒や最近の瑞幸コーヒーのように、大ヒット商品を生み出すことで成功を収めています。これは実際には、ユーザーの選択コストを削減するための手段であり、ここでは詳細には触れません。 つまり、ユーザーが製品を選択して使用するプロセスの重要なポイントで無形のコストを削減できれば、ユーザーに選ばれる可能性が高まります。 03状況分析における2つ目の落とし穴は、認知バイアスです。これは、ユーザーの心理的障壁を考慮していないものです。心理的障壁には主に3つの側面があります。個人的要因（個人の心的会計）、文化的要因（集団のステレオタイプ）、そして社会的要因（自己概念イメージ）です。 時には、製品の品質が十分でないのではなく、ユーザーが価格に見合う価値があると感じていないだけかもしれません。私たちは頭の中に多くのアカウントを持っており、すべてのお金にその用途が明記されています。 例えば、Brain Goldを「健康維持アカウント」として位置付けていたら、売上高はそれほど伸びなかったでしょう。当時、中国の消費者は健康サプリメントへの信頼が非常に低かったからです。しかし、「感情的なつながりアカウント」として位置付けることで、消費者はギフトとして喜んで購入し、このアカウントへの支出が少ないと、贈り物として不十分だと感じるようになりました。 異なるグループが同じ客観的な現象に対してまったく異なる解釈をする可能性があるため、文化的要因によって予期せぬ製品の失敗が発生することもあります。 前世紀、ネスレ傘下のベビーフード会社ガーバーは、西アフリカでベビーフードを販売する計画を立て、食品缶に同社の伝統的な赤ちゃんの絵を印刷しました。 世界中のほとんどの文化圏では、ベビー用品のパッケージに赤ちゃんの写真を印刷することはごく普通のデザインです。しかし、この商品は発売後すぐに地元のスーパーマーケットで拒否されました。 アフリカではほとんどの人が読み書きができないため、食品のパッケージに描かれている絵は、その食品の主な原材料を表していることが多いです。例えば、缶詰に「トマト」と印刷されている場合、その食品はトマトから作られていることを意味します。そのため、「赤ちゃん」と印刷された食品を買おうとする人はまずいないでしょう。 ネスレのような大企業でさえ、現地の文化という障壁を無視すれば失敗する可能性があります。まるで故郷のおばあちゃんに「プロダクトマネージャー」と告げるようなものです。彼女の最初の質問は「もうマネージャーなの？何人くらい管理しているの？」かもしれません。文化的ステレオタイプの影響力は計り知れません。 社会や文化に目を向ける一方で、個人の感情を無視することはできません。現代人は、基本的な機能に加えて、製品が自分の理想の自己イメージに合致しているかどうかをより重視しています。 例えば、誰かをブラインドデートに誘いたい場合、「ブラインドデート」という言葉には「置いていかれる」というイメージが暗黙的に含まれてしまうため、相手は参加したい気持ちはあっても乗り気ではないかもしれません。しかし、ブラインドデートの内容を「高級な社交」「友情パーティー」「デートとお見合い」などに変えれば、相手は喜んで参加してくれるでしょう。 同様に、多くの健康関連商品はこの心理的障壁を効果的に回避しています。例えば、減量関連商品は、単に「減量」と機能だけを謳うことはできません。なぜなら、それはユーザーが肥満の問題を抱えていることを前提としてしまうからです。しかし、「健康的で無糖」や「脂肪ゼロで脂肪燃焼」といった謳い文句を使うことで、消費者の心理的負担を軽減することができます。これは、更年期障害関連商品が「鎮静経口液」と謳われているのと似ています。 つまり、誰かの行動を変えたいときは、その行動の無形のコストを考慮するだけでなく、自分自身に次の質問をする必要があります。 「彼らの理解では、どのような社会文化的または感情的な要因が変化を起こすことを妨げているのでしょうか？」 04一般的に、他人の立場に立って考えるという考え方を真に習得するには、一時的に「異常な人物」になり、「自己の視点」の罠を乗り越え、状況分析を使用してユーザーを理解する必要があります。 多くの人は視点を切り替えることはできますが、他の人の視点から考えることを怠ります。 今日は、長所と短所の分析でよくある、見落としがちな落とし穴を主に 2 つ紹介しました。
上記の情報がお役に立てば幸いです。 |
