小売市場において、会員制スーパーマーケットは独自の強みを活かし、目覚ましい成功を収めてきました。本稿ではコストコを例に、超低価格商品、洗練された商品管理モデル、そして強力なプライベートブランドを通じて、同社がどのように独自の競争優位性を築いてきたのかを分析します。これらの戦略はコストコに大きな成功をもたらしただけでなく、他の会員制スーパーマーケットにも貴重な教訓を提供しています。

低価格から高品質まで、会員制スーパーマーケットを運営する秘訣とは？

中国の盒馬はまだ会員制度に迷い、会員制度と割引戦略のバランスを模索しているが、業界の先駆者であるコストコは既に全世界で会員数が1億3000万人に達しており、これは80人に1人が会員ということを意味する。

1983年にシアトルで設立されたこの会員制小売店は、スタグフレーションと所得減少に苦しみ、高付加価値の消費を求める多くの中流階級の消費者を惹きつけました。それ以前は、これらの人々はウォルマートやメイシーズといった大手百貨店を利用することしか考えていませんでした。

コストコが創業した同じ年に、ウォルマート傘下のサムズクラブのような会員制スーパーマーケットや、他にも知名度の低い同種のスーパーマーケットが数多く存在していました。しかし、その後数十年にわたり、ウォルマートの強力なサプライチェーンと資金力に支えられたサムズクラブは北米で急速に事業を拡大し、コストコも買収や合併を通じて市場シェアを拡大​​しました。会員制小売市場は徐々に、コストコ、サムズクラブ、BJ'sクラブの三つ巴の競争へと発展していきました。

2008年以降、2度の世界的な経済変動を乗り越え、コストコの業績はトレンドに逆らうことなく上昇を続け、サムズクラブの市場シェアを上回ったことは特筆に値します。今日に至るまで、コストコは市場優位性を維持しており、米国における店舗数はサムズクラブに匹敵し、年間売上高はサムズクラブのほぼ2倍です。直近の会計年度において、サムズクラブの純売上高は862億ドル、コストコの米国における純売上高は驚異的な1,766億ドルに達しました。

現在、コストコは世界市場シェアの60%以上を占めており、サムズクラブは30%未満です。これは、コストコの継続的なグローバル展開と、ビジネスモデルの継続的な最適化と革新によるものです。ここで明らかにしたいのは、競争が激化する今日の会員制小売業界において、コストコは一体何をうまく行ったのかということです。

01 超低価格商品はどこから来るのか？

前世紀、ウォルマートのような大手スーパーマーケットは、大量仕入れによって仕入れ価格を下げました。価格競争力を高めるため、会員制スーパーマーケットは商品カテゴリーをさらに絞り込み、3万種類から1万種類未満にまで絞り込みました。会員制スーパーマーケットは、通常のスーパーマーケットと比較して、同じ顧客数で各商品をより多く仕入れることができるため、サプライヤーとの交渉力を高めることができます。

現在、サムズクラブは約5,500SKUを保有していますが、コストコはそれをさらに3,800にまで削減しています。コストコは店舗網を拡大するにつれて、各SKUの供給量も増加しています。現在、コストコは世界中に871店舗を展開し、SKUあたりの年間売上高は5,942万ドルに達し、サムズクラブの1,533万ドルを大きく上回っています。

SKU（在庫管理単位）の選択が非常に合理化されているため、各カテゴリーで提供される商品は通常2～3点のみです。限られた商品選択肢と大規模な会員基盤を抱えるコストコは、年間在庫回転率が非常に高く、その回転率は12回を超えると報告されています。これは、コストコがわずか30日以内にすべての在庫を販売し、サプライヤーへの支払いを迅速に行うことができることを意味します。対照的に、ウォルマートの在庫回転日数は通常約45日です。

膨大な供給量と極めて短い決済サイクルにより、コストコはサプライヤーに対して強力な交渉力を発揮しています。これにより、業界平均を下回る価格を要求できるだけでなく、有名ブランドの特注品を確保することも可能です。例えば、コストコでは、商品が大容量のパッケージでより低価格で販売されていることがよくあります。

コストコは仕入価格に基づいて、売上高に非常に低い粗利益しか計上していません。創業者のジム・シンガーは、同社の粗利益が15%を超えないことを公約しています。実際、コストコの粗利益率は長年11%前後で推移しており、ウォルマートの25%を大きく下回っています。

そこで疑問が湧きます。なぜコストコの粗利益率は市場平均をはるかに下回る水準に設定されているのでしょうか?

コストコの過去の営業データ

コストコの年次財務報告書によると、総運営コストと税金を合わせた金額は売上高の約10%を占めており、これは粗利益率とほぼ同額です。つまり、コストコの商品販売による利益のほぼすべてが、日々の運営費の補助に充てられているということです。この戦略は、会員制小売業の核となるコンセプト、つまり商品販売自体で利益を得るのではなく、会員費を主な収益源とする考え方を反映しています。

さらに、コストコは商品カテゴリーごとに大容量のパッケージを採用することで、サプライヤーが商品到着後、フォークリフトを使って直接棚に商品を並べることができるようにしています。これにより、仕分け作業が不要になり、人件費も削減されます。さらに、店舗が倉庫としても機能するため、倉庫コストが削減され、その分を利益率を下げて顧客に還元することが可能です。

02 低価格を維持しながら品質を保証するにはどうすればよいですか？

会員制スーパーマーケットと比較すると、従来型の小売業者は商品選定における品質要件が緩い場合が多く、SKU数が多く、各カテゴリーで10以上のブランドを取り扱っています。消費者は店舗で必要な商品を選択し、その結果得られた販売データは、その後の新商品の導入や旧商品の段階的な廃止の指針となります。この商品選定方法は、比較的ミスに対する許容度が高く、たとえ消費者がブランドの商品に不満を持っていたとしても、店舗の短期的な収益や顧客維持率に大きな影響を与えることはありません。

しかし、入会金が必要な会員制小売店では、商品カテゴリーごとに取扱ブランドが2～3ブランドに絞られます。この品揃えの良し悪しは、店舗の収益と会員満足度に直接影響します。そのため、会員制小売店の購買部門は、ターゲット顧客の嗜好を正確に把握し、顧客にとって最も高品質で最適な商品を積極的に見つけ出す必要があります。

コストコは、洗練された商品選定管理モデルを採用しています。社内には、商品カテゴリーごとに購買チームが設けられています。これらのチームは通常、社内昇進した経験豊富な従業員が率いています。チームは、仕入商品への深い理解と将来の消費者動向を予測する能力を持つ人材と、購買分野で豊富な経験を持つ専門家の2つのタイプに分かれており、彼らは商品選定の原則を策定する責任を負っています。

コストコはチームリーダーに加え、100名以上の高給バイヤーをチームに配置。各商品の選定、追跡、調整といった業務をこれらの専門家に明確に割り当てています。3,800SKUの商品在庫を抱える中で、各バイヤーが担当する商品は38点未満に抑えることで、市場動向の分析、顧客の購買履歴の照会と分析、そして各商品の販売実績の記録に、より集中的かつ綿密に注力し、どの商品を棚に並べるか、あるいは調整するかをより正確に判断できます。

さらに、各バイヤーは毎年3～15の商品カテゴリーを更新する責任を負っています。オンラインのフィードバックによると、コストコの商品の多くは2～3週間しか販売されず、ベストセラー商品や季節商品の多くは一度しか販売されません。これは買い物客にとっての新鮮さを高めるだけでなく、コストコの市場適応力と競争力を高めることにもつながります。

コストコの厳選供給モデルはその後、盒馬鮮生に採用され、「バイヤーシステム」へと改良された。国内外から十数人の経験豊富なバイヤーを雇用し、商品の中核生産地に出向き、ニッチで特色のある高品質の商品を選び、店舗に直接供給する。

しかし、長年の開発を経て、コストコのグローバルな商品供給システムは非常に洗練され、現在では世界中に871店舗を展開し、数多くの主要市場をカバーしています。

さらに、新規市場への参入にあたっては、質の高い現地サプライヤーを選定・紹介することで、サプライチェーンシステムの継続的な拡充と改善に努めています。購買チームの月例会議では、各バイヤーが担当市場で最も人気のある製品を共有し、他のバイヤーが参考にして採用できるよう支援しています。こうした規模の障壁は、短期間で克服することは困難です。

03 自社ブランドは独自の競争優位性を形成する

前世紀、店舗向けに個性豊かで高品質な商品を豊富に取り揃えることは容易ではありませんでした。米国では、コカ・コーラのような人気カテゴリーには、既に確立されたブランドが存在し、売上増加のために個々のスーパーマーケットによる大量仕入れに頼ることも、仕入れ部門が満足できるレベルまで商品価格を下げることもありませんでした。

20世紀初頭、これらの既存ブランドに対抗するため、アメリカの大手スーパーマーケットチェーンは、低価格のプライベートブランド製品の発売を開始しました。これらの製品は、主に第三者によって製造されていましたが、自社工場で製造されたものもありました。当初、これらの製品は既存ブランドと同等の品質をより低価格で提供することで競合していましたが、後に徐々に品質基準を放棄し、超低価格のみで勝負するようになりました。この傾向は20世紀後半になってようやく反転し始め、1990年代にはさらに高級なプライベートブランドが登場し始めました。

コストコのプライベートブランドもこの頃に誕生しました。海外市場への進出、そして競争の激しい英国とカナダ市場での差別化を図るため、コストコCEOのシンガーはサプライヤーに手紙を送り、海外ブランドの品質を再現しながらも、より低価格で消費者に提供できるプライベートブランドの開発を希望しました。実際、当時コストコは既に30種類以上の自社ブランド商品を販売していましたが、統一されたブランドアイデンティティがなかったため、消費者の間でブランド認知度が低かったのです。

1995年、コストコはさまざまなプライベートブランド製品を、コストコの元本社の住所に由来する「カークランド」というブランド名の下に統合しました。

カークランドは自社ブランド製品の品質を確保するため、通常、世界的に有名なメーカーと提携しています。これらのメーカーは、市場をリードするブランドの生産ラインを担っていることも多いです。こうすることで、カークランドは競争力のある価格を維持しながら、自社製品の品質を有名ブランドに匹敵するものにしています。

会員制店舗にとって、プライベートブランドは独自の価値提案の中核を成しています。これらの店舗は、市場ポジショニングと顧客固有のニーズに合わせて商品をカスタマイズできるため、比較的低い利益率であっても、大規模な販売を通じて利益成長を達成できます。そのため、多くの会員制店舗は、会員の期待に応え、市場での地位を確固たるものにするために、独自のプライベートブランドを立ち上げています。

このような状況において、会員制店舗は、自社ブランドを低価格や高品質といった基本的な要素に限定する必要はもはやありません。むしろ、顧客ロイヤルティを維持するために、ブランドの独自性を強調する必要があります。

盒馬X会員店を例に挙げると、同社はこの分野における「攻勢的なプレーヤー」と言えるでしょう。2020年の開業以来、盒馬X会員店は盒馬ガーデン、盒馬X18ワインセラー、盒馬ベーカリーなどの事業を次々と立ち上げ、ライフスタイルシーンを構築することで自社ブランドの認知度向上に努めています。

一方、サムズクラブはプライベートブランド「メンバーズマーク」のアップグレードを継続し、品質の最適化と一部商品の恒久的な値下げを実施しています。同時に、商品ラインナップ全体に占めるメンバーズマーク商品の割合を徐々に増やし、消費者の心にブランドイメージをさらに定着させています。

これはコストコからの競争圧力への対応だと多くの人が考えています。対照的に、カークランドは約200種類の商品しか取り扱っておらず、割合は少ないものの、売上高の25%を占めています。これは、コストコのプライベートブランドがコストコよりも早く成熟期を迎えた可能性を示唆しています。

著者｜張雪

編集：Lu Yao