国内ファストファッションブランドの台頭に伴い、これらのブランドは徐々に海外展開を進めています。急成長の理由は何でしょうか？また、海外市場でビジネスを展開する際にはどのような点に注意すべきでしょうか？

近年、国際的なファストファッションブランドが店舗を閉鎖しており、ZARAやH&MからMANGOやForever 21に至るまでのブランドが影響を受けています。その一方で、国内のファストファッションブランドは復活を遂げており、目覚ましい売上高を達成しただけでなく、資本市場への参入に向けた取り組みも開始しています。

ブルームバーグによると、関係筋によると、アーバン・リバイボ（以下、UR）は香港でのIPOを検討しており、少なくとも1億ドルの資金調達を目指しているという。また、IPO計画は依然として協議中であり、上場を見送る可能性もあると関係者は述べている。

URの背後には、中国のファストファッションブランドの急成長の歴史があります。2006年に設立されたURは、中国でファストファッションのビジネスモデルをいち早く採用したブランドの一つです。創業当初は、デザイナーは100人余り、工場は1つしかありませんでした。しかし、10年以上の開発期間を経て、現在では世界中に400店舗以上を展開し、年間売上高は60億人民元を超えるファッションブランドへと成長しました。

一方、URは国内アパレルブランドの中でも最も早くグローバル展開をスタートさせたブランドの一つです。2016年にはシンガポールに初の海外店舗をオープンし、東南アジア市場への本格展開を実現しました。今年7月には、マレーシアのパビリオンモールとウタマモールに2店舗をオープンしました。

しかし、URの親会社であるFMGグループの会長兼CEO、李明光氏の野望はそれ以上だ。インタビューの中で彼は、「数千億規模の国際的なファッション業界グループを作りたい」と述べた。

I. ファストファッションの王者のビジネスモデルの変革

業界では、H&M、ユニクロ、ZARA、GAP、フォーエバー21など、1990年から2010年にかけて急成長した一連のブランドをファストファッションブランドと呼んでいる。しかし、中泰証券は、これらのブランドの中でも、取引コストを削減するための「スピード」の追求が最も極端であると考えている。

Zaraの成功の鍵は、ユーザー中心のアプローチを貫く衣料品メーカーという、独自の企業理念にあります。Zaraブランドは、スペインのアパレル大手Inditex傘下にあります。Inditexは、かつて衣料品メーカーGOAとして知られ、卸売業者向けに衣料品のデザインと製造を担っていました。Zaraの登場は、GOAがサプライヤーとしての役割を脱却し、小売業へと進出し、消費者に直接サービスを提供することを意味しました。

消費者は Zara の製品を低品質で着用できないものと認識していますが、逆説的に、多くの消費者は Zara の製品が価格に見合った価値を提供していると考え、頻繁に購入します。

鍵となる要素は2つあります。まず、Zaraは「価格に見合った価値」という公式に従っています。「価格に見合った価値＝ファッション性／価格」であり、「品質／価格」ではありません。次に、Zaraは価格を、同等のブランドや同等の品質の製品の半額に設定しています。半額とは、人々に「価格に見合った価値」を感じさせる価格であり、即座の購入決定を促す原動力となります。

ここで疑問が浮かび上がる。Zara はどのようにしてファッションと価格の両方で同時に優位性を獲得できるのだろうか?

答えは「スピード」と「正確性」にある。中泰証券は調査レポートの中で、ザラはファッションアパレルの取引コストを前例のないほど削減し、その削減分を顧客に還元していると指摘した。

デザイン面では、Zaraはファッショントレンドを予測するための明確かつ正確なプロセスを確立しています。これには、街頭のファッショナブルな人々や彼らのターゲット顧客層の服装の変化の観察、ファッションウィークでのトレンド要素の収集、そしてメディアにおけるセレブリティやKOLの服装の観察が含まれます。これら3つの体系的な追加情報源により、Zaraはファッショントレンドをより明確に把握することができます。社内デザイナーによる独自のデザインと組み合わせることで、ダイナミックな需要の最終的な結果を予測する精度が向上します。

製造面では、Zaraは製品サイクルを6～9か月から2か月に短縮し、3～4週間のサイクルで迅速に商品を展開しています。年間12,000点以上の新商品を発売しており、これは競合他社の5倍に相当します。この非常に高い商品更新頻度により、Zaraは週2回の在庫補充と3週間ごとの旧商品完全入れ替えを実現しています。

Zaraは物流のスピードを非常に重視しており、「衣料品を生鮮食品のように輸送する」とも言われています。Zaraは世界中で生産された商品を、スペインのラ・コルーニャ、マドリード、ヌエバ・サラクサにある3つの倉庫に集約しています。これら3つの倉庫はすべて高度に自動化されており、空港の近くにあります。スペインおよび近隣ヨーロッパ諸国の店舗ではトラックで36時間以内に商品を受け取り、東ヨーロッパ、米国、アジアの店舗では航空便で48時間以内に商品を受け取ります。

まとめると、ZARAは高度に合理化されたファッション供給モデルを確立し、高頻度かつ固定サイクルで都市部の女性のファッションニーズを迅速かつ的確に満たしています。ZARAの迅速な配送、迅速な在庫処分、そしてシームレスな顧客体験は、顧客にオンラインショッピングと同様の「スリル」をオフラインでも体験させ、消費者の長期的な支持を獲得するのに役立っています。ZARAは、フォーブス誌の2020年グローバルブランド価値100リストで41位にランクインしました。

これはZaraの親会社であるインディテックスグループにも大きな収益をもたらしました。インディテックスグループの2023年度財務報告によると、同社の売上高は前年比10.4%増の359億4700万ユーロ、純利益は前年比30.3%増の54億ユーロ、粗利益率は57.8%と高い水準でした。

II. 挑戦者からリーダーへ、SHEINとURに欠けているものは何ですか?

SHEINやURなどの国内ファストファッション企業は、Zaraモデルを基に、デジタルツールを活用してサプライチェーンの柔軟性と需要の正確なマッチングをさらに強化し、流行の衣料品の供給効率を向上させています。

SHEINは、オンライン販売モデルを通じて、華南地域の小規模サプライヤーの力を活用し、支援しています。デザインから掲載までわずか7日間で、週10万点の在庫で衣料品の需要に応えています。このモデルにより、在庫レベルは1桁台にまで削減されています。

データによると、SHEINの売上高は2020年、2021年、2022年でそれぞれ100億ドル、157億ドル、227億ドルに達し、同社の評価額はかつてH&MとZaraの合計評価額を上回りました。2023年5月には、SHEINの評価額は約660億ドルに達し、中国を代表するファストファッション越境ECプラットフォームとなりました。

SHEINがオンライン消費を体現するなら、URはオフライン店舗を体現する。李明光氏は以前、2022年のURの売上高が60億人民元を超え、中国国内に400店舗以上、シンガポール、タイ、フィリピンに10店舗近くを展開していることを明らかにした。オンライン販売ネットワークは、ヨーロッパ、北米などの国際市場にも広がっている。

この波に乗って、URも投資家からの支持を獲得しました。

天眼茶のデータによると、URの主力企業である「快尚ファッション（広州）有限公司」（以下、「快尚ファッション」）は、2010年から2019年にかけて5回の資金調達を完了しました。株主リストには、ゴビ・パートナーズ、グリーンウッド・インベストメント、セコイア・チャイナといった著名な投資機関や、大手アパレル上場企業のヘイラン・ホームが含まれています。

画像出典：天燕茶

李明光氏はインタビューで、「URは中国におけるZARAの検証者であり、受益者でもある」と率直に語った。ZARAの中国における「弟子」として、URはZARAの真髄を学んだ。それは、迅速な対応が可能なサプライチェーンを基盤に、少量多品種の展開、トレンドへの対応、頻繁な新製品の投入、ファストファッションと効率的なサプライチェーン管理の融合である。URはオフライン店舗の立地選定やイメージ構築においてもZARAから学び、大型店舗だけでなく、十分な高級感と高級感を演出することを目指した。2006年、URは広州正佳広場に1,000平方メートルを超える店舗をオープンした。当時、200平方メートルを超える店舗を構える国内ブランドはほとんどなかった。現在、URは上海、成都、北京、厦門、武漢、天津などの一級都市と二級都市に店舗を展開しており、店舗の平均面積は1,000平方メートルを超え、最大店舗では4,400平方メートルに達します。

URは海外市場への進出を視野に入れ、野心的な目標を掲げている。李明光氏は、URのベンチマークであるZARAの世界売上高は約2,000億元であり、ユニクロの世界売上高も1,000億元を超えると予想している。

画像出典：天燕茶

注目すべきは、噂されていたIPOに先立ち、URは株主構成において一連の変更を経たことです。2022年11月、複数の株主がFast Fashionから共同で撤退し、複数株主モデルから単一株主の完全子会社へと転換しました。調整後、広州レオホールディングス株式会社が支配株の取得を完了しました。2024年6月、広州レオホールディングス株式会社は撤退し、広州ファッションモメンタム投資ホールディングス株式会社が引き継ぎました。

業界関係者によると、一部の株主が集団で撤退する場合、上場企業の株式構成を合理化するため、主要株主が少数株主の株式を買い戻す場合や、国内投資主体が撤退し、海外投資主体がIPOを実施する場合などがある。いずれも上場前の準備段階である。

さらに偶然にも、URの上場が噂される直前、SHEINもIPOを計画していると噂されていました。Forbes Chinaによると、SHEINは6月初旬に英国市場規制当局にロンドン上場の書類を秘密裏に提出し、ロンドン証券取引所への上場を積極的に推進していました。

絶えず変化する競争環境に直面して、SHEIN と UR は急速に拡大する一方で、より多くの資本支援を必要としています。

Ⅲ. 既存市場シェア時代におけるアパレル製品の海外展開モデルの模索

供給不足の時代において、消費者は商品購入をめぐって競争し、供給のボトルネックがアパレル企業の成長を左右します。しかし、供給過剰の現代においては、消費者の基本的なニーズは十分に満たされている一方で、より広範でパーソナライズされたニーズは満たされていません。その結果、近年、ヨガウェア、防風ジャケット、日焼け防止ウェアといったニッチなカテゴリーが成功を収めています。

中泰証券は調査レポートの中で、現在の供給モデルでは依然として多くの需要が満たされていないと指摘した。企業はデジタルツールの活用、ユーザーニーズの深い理解、ニッチな分野への進出を通じて段階的な成長を実現できる。また、多くの新興ブランドもこのプロセスの中で発展の機会を見出す可能性がある。

企業がより具体的なシナリオやニーズを探求し、それを満たす能力が、既存の市場における将来の競争で成功するための鍵となることが予測されます。

これは特にアパレル輸出分野において顕著です。アパレルは我が国の対外貿易輸出の主要品目の一つであり、「伝統的な輸出品目3つ」の中で首位を占めており、この分野には無数のプレーヤーが存在します。SHEINやURに代表されるファストファッションブランドは、中国企業やブランドのグローバル展開のモデルとなっています。

SHEINのビジネスモデルは、サプライチェーンの優位性とデジタルオペレーションの両方によって推進されています。まず、フロントエンドでは、高頻度かつコスト効率の高い製品を多数投入します。継続的なテストと反復作業を通じてユーザーニーズを的確に捉え、サプライチェーンは、小ロット・高速対応モデルによる正確なスケジュール管理と迅速な生産を実現するように構築されています。婦人服は、デザインから店頭に並ぶまで最短1週間で実現可能です。

一方、デジタルシステムは、サプライヤーの生地、生産能力、生産情報をシステム内で共有します。例えば、SHEINがシステムに注文を発行すると、システムはアルゴリズムに基づいて自動的に注文を割り当てたり、サプライヤーがオンラインで注文を入札したりします。モバイル「GMPシステム」は注文プロセスをデジタル化し、オンラインとオフラインの運用トレーニングを補完することで、サプライチェーンの効率的な生産を支援します。「MESシステム」は、各サプライヤーの注文の各ステップをリアルタイムで可視化して追跡し、生産効率を管理します。

画像出典: UR公式サイトのスクリーンショット

URは2019年に包括的なデジタル変革を開始し、店舗商品、オムニチャネル、サプライチェーン管理を改革し、チェーン全体の自動化とインテリジェンスを実現しました。3Dパターンメイキング、画像認識、機械学習といったデジタル技術をURの製品設計とサプライチェーンシステムに導入することで、デザインから店頭販売まで最短6日で完了できるようになりました。

一方、URはオフライン展開に重点を置いており（売上高の約70%がオフライン店舗）、在庫負担を負うことなく新商品を迅速に発売するため、全国の店舗向けに商品プロファイルモデルを構築しています。市場やユーザーの購買習慣を分析することで、売れ筋商品を月ごと、週ごと、さらには日ごとにリアルタイムで調整し、在庫回転率と利益を最大化し、シーズン終了時には90%の売上率を達成しています。

全体的に見ると、SHEINとURには類似点と相違点があります。SHEINは価格設定がより手頃で、サプライチェーン全体の効率性とコスト管理は業界でも比類のないレベルにあります。「ファストラグジュアリー」のアプローチを掲げるURは、SHEINのようなニッチ市場ではありませんが、トレンドを素早く捉えて対応し、独自の在庫回転率と管理システムを備えています。

さらに重要なのは、SHEINとURによるアパレル産業チェーンのインテリジェントな変革が、現在変革期にある中国の製造業に新たなアプローチを提供していることです。

これまでのデジタル変革は物流や販売チャネルに重点を置いていたため、企業は現在、変革の取り組みを加工・製造プロセスにまで広げており、労働集約型製造業の変革に新たな機会が生まれています。

参考文献:

[1] 「ZARA、ユニクロからSHEINまで：株式市場の時代の服飾モデルの進化ガイド」中泰証券

[2] 「UR Li Mingguang：ファストファッションは死なない、第二のビジネスを始めている」、中国起業家雑誌

著者：唐飛

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