国の経済発展は大企業の原動力と切り離すことはできません。産業の繁栄と進歩は、大企業が推進するイノベーションと切り離すことはできません。 我が国の経済が近年急速に発展したのは、まさに数多くの優れた大企業の革新的な発展と振興によるものです。 中国に高速鉄道があるのは、CRRC のような優れた企業の革新的な取り組みのおかげです。 中国の家電産業が世界のトップに立つことができたのは、まさに美的やハイアールなど優れた家電企業による継続的な技術革新とビジネスモデルの革新によるものであり、これにより中国の家電産業は世界のトップに立つことができた。 中国経済と消費財産業が急速な成長を維持し、世界の他の国を追い抜くためには、大企業と大手ブランドの継続的な革新と発展に依存し続ける必要があります。 大企業と大手ブランドは、経済と産業の発展におけるイノベーションの推進において重要な役割を果たしています。大企業が継続的なイノベーションを先導してこそ、業界をリードし、中国経済の持続的な急成長を確かなものにすることができるのです。 近年、「インボリューション」は業界の専門家の間で頻繁に使用されるキーワードとなっています。 「ロール」という言葉はなぜ現れたのでしょうか？ これはある観点から見ると、大企業や大ブランドのイノベーションにおけるリーダーシップ、使命、責任が弱体化、あるいは消滅したことを意味します。大企業や大ブランドのイノベーション力は衰え、大企業は中小企業と同じ舞台で競争するようになり、大企業や大ブランドは中小企業や大ブランドよりもさらにイノベーション力に欠けるようになりました。むしろ、大企業や大ブランドは中小企業の足跡をたどっているのです。 近年、一部の大企業やブランドは全体的に「現状に甘んじている」傾向が見られます。彼らの製品は時代遅れのモデルに依存しており、主に30年前の製品で市場で競争しています。また、ビジネスモデルも数十年前の時代遅れのマーケティング手法に依存して市場運営を行っています。 近年、業界関係者の中には「市場縮小」という新しい用語を作り出した人もいますが、私はこの言葉に強く反対します。 「市場の縮小」とはどういう意味でしょうか？インスタントラーメンの消費量が減り、市場が縮小していることを意味します。また、工業用ビールの飲用量も減少していることを意味します。 疑問があります。中国の消費者は30年間、牛肉のかけらも見当たらない煮込み牛肉麺を食べてきました。彼らが今後30年間も同じものを食べ続けると本当に期待できるのでしょうか？本物のビールを飲みたい中国の消費者は、何十年もビール風味の飲み物に「我慢」してきました。今こそ、本物の小麦ビールを飲めるようにすべきではないでしょうか？ いわゆる「市場縮小」は予期されるべきではないでしょうか? 近年、かなり奇妙なマーケティング現象が出現しました。「すべてをもう一度やり直す」ことで、ADカルシウムミルクやさまざまな旧ブランドのソーダの人気が高まりました。 既存のブランドが繁栄すべきではないということではない。むしろ、30年前の製品をマーケティング戦略を用いて再び消費者に提示し、彼らを「歴史」へと引き戻すことは、進歩なのか退行なのか。単に現状を見つめているだけなのか、それとも真に未来を見据えているのか。 中国の近代的消費財産業は、欧米先進国から学ぶことから始まりました。近年、中国の消費財企業の多くは、基本的に「現状維持」のアプローチを採用しています。製品に関しては、海外のスーパーマーケットで売れているものは輸入し、設備とプロセスに関しては、海外で優れた設備があれば買い戻し、マーケティングに関しては、海外で優れたモデルがあればそれを模倣するのです。 しかし、今日の中国の消費財業界は30年前とは異なり、今日の中国の消費財市場も30年前とは異なります。 外国の製品やモデルを購入し、それを模倣することに頼り、「現状維持」のアプローチを継続するのであれば、中国の消費財業界のニーズを満たすことはできなくなります。 今日の中国消費財市場は、中国市場の現実に即した、自主的な製品イノベーション、主要なコア技術のイノベーション、デジタルおよびインテリジェントモデルのイノベーション、マーケティングモデルのイノベーションに依存して、中国消費財産業の発展に向けた新たな道とモデルを切り開かなければなりません。 革新的な発展の変革プロセスにおいては、企業が主役であり、政府は主導的、支援的、そして育成的な役割を果たすべきである。 この革新的な発展の過程において、大企業や大手ブランドは変革に対する非常に重要な歴史的使命と責任を担っています。 大企業や大ブランドは、後退したり、消極的になったり、様子見したりすることはできません。積極的に参加し、革新の責任を果たし、業界の発展を推進する上で重要な役割を果たしなければなりません。 中国の消費財産業が将来世界をリードしていくためには、大企業やブランドの革新的な発展とリーダーシップに頼らなければなりません。日用消費財や食品産業を含む中国の製造業は、従来の「マーケティング」思考ではなく、コアテクノロジーに頼ることで、グローバルリーダーシップを獲得しなければなりません。 —製品のイノベーションはコアテクノロジーによって推進される必要があります。 中国の消費財産業と食品産業がさらに発展する唯一の方法は、コアテクノロジーに頼って継続的な製品イノベーションを推進することです。 中国は現在、世界最大の消費財製造国だが、まだ世界最大の消費財製造技術大国とは言えない。 中国の現在の技術革新力は、消費財製造技術における大国となるための基盤を築いており、中国はすでに消費財製造技術において主導的な地位を築く能力を持っている。 鍵となるのは、既存の伝統的な考え方を根本から覆すことができる大企業や大手ブランドのグループを擁することです。彼らは冷静さを保ち、現在の市場の現実を認識し、将来の市場発展の方向性を信じなければなりません。研究開発製品のコア技術の革新的開発から出発し、コア技術とキー技術のブレークスルーを実現することで、将来のグローバルな産業発展と変革において新たな高みに立つことができるのです。 例えば、原料技術、原料抽出技術、冷凍保存技術、新たな加工技術など、また新たなハイテク手段をどのように活用して、中国の数千年の伝統文化の歴史における優れた製品をさらに探求し、世界に発信していくかなどです。 いわゆる「イノベーション」を、従来のモデル、従来のプロセス、従来の製品、従来の標準におけるイノベーションに引き続き重点を置くのではなく。 最近、山東テレビでハイアールの革新的な食品保存冷蔵庫に関する報道を見ました。従来の冷蔵庫の製造基準は欧州基準に基づいており、主にエネルギー効率と静音性に重点を置いています。ハイアールの食品保存冷蔵庫は、こうした従来の基準を打ち破り、現代の消費者ニーズにより合致した食品保存という基準を革新に取り入れています。ハイアールは14日間の食品保存期間を備えた冷蔵庫を開発し、市場で非常に好評を博しています。 製品イノベーション、特にコア技術の変革を基盤とした製品イノベーションは、大企業やブランドが将来発展していくための主要な道であり、大企業やブランドが担うべき使命であり責任でもあります。 —「インテリジェント変革とデジタルアップグレード」における技術革新： 中国はデジタル社会となり、製造業は急速にインテリジェント製造の新時代に入りつつあります。 報道によると、現在世界には153の「灯台工場」があり、そのうち62は中国にあります。これらには、美的集団やハイアールなどの消費財メーカーや、青島ビールなどの日用消費財（FMCG）メーカーが含まれます。しかし、FMCGメーカーが占める割合は比較的小さいです。 ライトハウス工場は、世界で最も先進的なインテリジェントおよびデジタル製造能力を備えています。 中国の製造業の変革の今後の方向は「インテリジェント化とデジタル化」である。 しかし、消費財業界では、ほとんどの企業がまだインテリジェント化とデジタルアップグレードの概念を理解しておらず、方向性も見つけられていません。 多くの企業は、上司をネットセレブにすることをデジタル変革、ECストアの開設をオムニチャネル変革、TikTokでのライブ配信を一時的な流行と勘違いしています。彼らは、デジタル変革とは何か、そして企業がどのようにしてインテリジェント変革を実現できるのかを真に理解する時間を取っていません。特に、国家の設備投資による大規模な更新という大きなチャンスを捉え、「インテリジェント変革とデジタルアップグレード」を推進し、製造能力を新たな高みへと引き上げていません。 この点において、ほとんどの企業、特に大企業や大手ブランドは、美的の包括的なデジタル変革の実践とハイアールの産業インターネット変革から学ぶ必要がある。 企業がまだインテリジェント化とデジタル化の本質を把握しておらず、インテリジェント化とデジタル化の独自の方向性を見つけておらず、まだ躊躇して様子見しているのであれば、この技術変革とアップグレードの波に必然的に淘汰されるでしょう。 —構造改革志向のモデルイノベーションの推進： 現在、消費財業界は市場変革とテクノロジー主導のモデル再構築・変革の時期を迎えています。 モデルの再構築が今回の変革の主な特徴です。 モデルの再構築とは、従来のマーケティングモデル、事業運営モデル、組織管理モデルから脱却し、現在の市場環境の変化や技術革新の要求に適応した新たなマーケティングモデル、組織モデル、事業運営モデルを再構築することです。 ハイアールの「RenDanHeYi」（従業員と顧客の統合）とユーザー支払いモデルであれ、美的の「T+3」と「YiPanShi」（在庫管理）モデルであれ、それらはすべて、従来の企業のマーケティング、組織、および運用モデルの破壊と再構築を表しています。 ビジネスモデル変革の鍵は上司にあり、焦点は上司にあり、責任も上司にあります。 ハイアールや美的などの企業の革新的な実践から判断すると、これらの企業はビジネスモデルを変更することで急速な変革と発展を達成した。 美的グループは2014年にT+3と統一在庫改革の推進を開始し、5年を経て大きな成果を達成しました。 2019年までに、グループの倉庫数は2,244から140に減少し、94％削減されました。倉庫面積は552万平方メートルから166万平方メートルに減少し、70％削減されました。 全体的な注文サイクルは 45 日から 12 日に短縮され、56% 削減されました。 在庫回転日数は51日から35日に減少し、31％減少しました。また、在庫の資本に対する割合は17.6％から11.2％に減少し、6.4パーセントポイント減少しました。 上記のデータは、T+3 と統合在庫管理モデルが企業のマーケティングコストの削減に大きく影響することを明確に示しています。 より明確に認識すべき点は、統一在庫システムの導入が美的グループの急速な発展を牽引したということです。2015年から2019年にかけて、グループの営業収益は1,393.5億人民元から2,793.8億人民元に増加し、会社の利益は136.2億人民元から252.8億人民元に増加しました。 私たちは現在、業界変革の重要な時期にあります。この特別な時期において、大企業とリーディングブランドは、業界の変革と発展を導く上で重要な役割を担う必要があります。そうして初めて、企業と業界双方にとってより良い変革と発展を促進することができるのです。 |
