日用消費財（FMCG）業界では、市場が停滞期に入ったという認識が一般的ですが、様々なカテゴリーで依然として活力が見られます。例えば、オリエンタルリーフ、デヨウウェットトイレットペーパー、プロヤはいずれも前年比成長を維持しています。 熾烈な競争市場において、彼らはどのようにビジネスチャンスを見出したのでしょうか？成長カテゴリーを特定した後、どのように新製品を定義し、どのように迅速に反復開発を行い、最適なチャネルの組み合わせを開発してきたのでしょうか？劉瑞志氏は、自らの数々のゼロからのブレイクスルーに基づき、「カテゴリー発見 – 製品開発 – チャネル戦略」における実践的な方法論と落とし穴回避ガイドをまとめました。 01 新しい製品カテゴリーのターゲット設定：既存市場で成長機会を見つけるには？急速な市場拡大の時代は終わりました。今日、ほとんどのブランドは、ごく小さなニッチ市場でしかビジネスチャンスを見つけることができません。では、どうすればこうしたニッチな市場機会を見つけられるのでしょうか？製品イノベーションと事業運営における私の過去の経験に基づき、潜在的な製品カテゴリーを見つけるための3つの方法を以下にまとめました。 まずは普及率を見て、500億以上の潜在規模を持つ金商品を探します。 まず、普及率が 30% を超え、継続的な減少がない主要な製品カテゴリ内でドリルダウンして、成長しているサブカテゴリを見つけます。 それが適切でない場合は、普及率は比較的低いものの、3年連続で急成長を遂げており、ターゲット競合のカテゴリーとターゲットシナリオの普及率が高いカテゴリーを検討することもできます。例えば、ウェットトイレットペーパーの普及率は現在わずか5%ですが、そのターゲット競合であるティッシュペーパーの普及率は高いです。 第二に、人口構造の変化を観察し、高齢者にとっての新たなシナリオを特定します。こうしたシナリオはどこにあるのか？今後数十年にわたり、私は皆様に以下のグループに注目するよう強く求めます。
なぜでしょうか？それは、これらの人々には多くの自由時間があるからです。可処分所得が増えれば、消費者の需要が生まれます。今日急速に成長している製品カテゴリーは、このことをよりよく反映しているでしょう。 自転車が良い例です。 過去5～10年間、自転車ブランドは実質的にシェアサイクル企業のOEMメーカーでした。もしブランドが数年前に人口動態の変化とそれに伴うロードバイクの需要の高まりを予見できていれば、今日成功の波に乗っている数少ない企業の一つになっていたかもしれません。もちろん、ロードバイクは今でも魅力的な製品ですが、主要プレーヤーは主に海外ブランドであり、国内ブランドほど積極的でも競争力も高くありません。 ただし、新しいシナリオで高齢者をターゲットにする場合は、落とし穴がある可能性があるため注意が必要です。 ケーススタディ1：新しいシナリオにおける落とし穴2016年に多くの代替ミールパウダーやプロテインパウダーのブランドが登場したことを覚えている方もいるかもしれません。しかし、現在も残っているブランドはほとんどありません。これは、2021年現在でも、月に2回以上ジムに通う人はわずか10%しかいないためです。この統計によって、人々は完全に台無しになってしまったのです。 アドバイスを一つ。普及率が30%未満のシナリオ向けの周辺アプリを開発するのではなく、主流のアプリに注力しましょう。そうしないと、たとえ今は大儲けしていても、将来的に主要ブランドを定義するコアカテゴリーになることは難しくなります。 成長カテゴリーの探求に戻りましょう。豆乳や植物性ミルクなど、市場全体が大幅に縮小しているカテゴリーは既に縮小傾向にあるという声もあります。では、その中で成長カテゴリーを見つけるにはどうすればよいでしょうか？ 第三に、米国と日本の消費財の歴史を調べて、製品カテゴリーの興亡のパターンを見つけます。 まず、4 つの座標系を描きます。1 つ目は、消費財に対する平均世帯支出と平均世帯収入の比率、2 つ目はカテゴリの浸透率、3 つ目は平均単価、4 つ目は消費量です。 次に、中国、アメリカ合衆国、日本、ヨーロッパの座標を4つのデータ次元上に配置します。どの歴史的期間が他の国の歴史的期間と重なっているかを調べます。 見つけたら、どうやって「コピー」するのでしょうか? 米国の製品カテゴリーのシフト予測と日本の製品イノベーションの詳細から学びましょう。しかし、盲目的に模倣するのは非常に危険です。 一部の経営者は日本を模倣することを好むため、パス依存性が見られるため、多くの人が疑問を抱くかもしれません。しかし、これには注意が必要です。どのように理解すればよいのでしょうか？ 人口が多く、多様な民族が暮らし、豊富な資源を持つ米国は、中国と多くの共通点を持っています。一方、日本は国土が比較的狭く、人口密度が非常に高いため、日本にはないビジネスモデルも数多く存在するかもしれません。 私自身の生活から、非常に人気のあるカテゴリおよび業界であるコーヒーを例に挙げてみましょう。 日本の市場規模は約2,000億円ですが、その50%がパッケージコーヒーです。想像できますか？ところが、アメリカではパッケージコーヒーのシェアは中国と同じく8～9%に過ぎません。なぜでしょうか？ まず、日本は国土が狭いため、多くのコーヒーショップを開店できるスペースがありません。次に、日本は人口密度が高いため、多くの業態が未だに存在せず、日本のブランドは消費財のパッケージングにおいて多大なイノベーションを迫られています。 ケーススタディ2：他市場の最新製品を模倣して中国に進出2014年、私たちのカテゴリーに属する2つのブランドが、2008年に米国市場で最も人気のある製品を模倣し、中国に持ち込みました。1つ目は製品内容を、2つ目はビジネスモデルを模倣したものでした。両ブランドとも、当時の市場より少なくとも10年、あるいは20年も先を行く戦略をとっていたため、惨敗に終わりました。 なぜそんなことを言うのでしょうか? 私たち自身のケースに戻ると、ジェーン・エアの 2 番目のカーブは父親の愛のレシピです。 2017年、ヨーグルトカテゴリー全体の売上は伸び悩みました。しかし、ジェーンズ・ラブはPMF（製品市場適合性）を実現し、新製品「ファーザーズ・ラブ・フォーミュラ」でブランドの再購入率を向上させました。 当時は歴史から学ぶという手法を採用しました。 まず、低温ヨーグルトの普及率、平均価格、一人当たり消費量、平均粗利益率を座標軸に置き、米国と日本と比較した。 ベンチマーク調査の結果、2017年の中国におけるチルドヨーグルトの平均価格と粗利益率は1998年の米国と同等であり、一人当たりの消費量は2008年の米国と同程度であることが明らかになりました。したがって、2018年の製品を中国に持ち込むことはできません。この記事を読めば、前述の2つのブランドがどのように失敗したのか、より明確に理解できるはずです。 データを注意深く調査した結果、非常に奇妙な事実が分かりました。米国のヨーグルト市場の普及率は、1998年から2008年にかけて45パーセントポイント増加したのです。このことから、どの主要製品カテゴリーがこの成長を牽引しているのか疑問に思いました。 調査の結果、低脂肪ヨーグルト、機能性ヨーグルト、子供向けヨーグルトの3つの製品カテゴリーが明らかになりました。ジェーンズはこれら3つのカテゴリーすべてにおいて戦略的にポジショニングし、製品戦略を成功裏に実行しました。 最もよく知られている子供用ヨーグルトは「父の愛製法」です。 2年間の改良を経て、「父の愛の製法」は2019年に発売されました。発売初年度で1億8000万元の売上を達成し、その年のチルド乳製品売上トップとなりました。では、どのようにして子供向けヨーグルトから完成品へと進化を遂げたのでしょうか？ 02 新製品の定義：障壁を乗り越えて差別化された製品を設計する方法まず製品を定義することから始めましょう。 製品とは、単にパッケージと中身を合わせただけのものではないと私は考えています。私にとって製品とは、消費者が認識し、理解し、購入できる価値提案なのです。 テスラの初代モデルX。テスラブランドのハローとマスク氏のペルソナを取り除いて試乗すると、新世代のよりスムーズで快適なドライビングエクスペリエンスを真に体感できます。これは革新的で差別化された価値提案だと私は考えています。 「ブレインストーミングをして、競合他社が言及していない機能やセールスポイント、あるいはこれまで世の中に登場したことのない技術的な機能を見つけ、それを差別化要因として活用できないだろうか？」と言う人がいるかもしれません。絶対にそうではありません。 それをどう理解すればいいのでしょうか? 実感できる、実感できる、手頃な価格という3つの基準を理解するために、元気フォレストの元気水を例に挙げて考えてみましょう。
元気ウォーターは現在、いくつかの問題に直面していますが、ここ数年の成長は、その差別化戦略の有効性を実証しています。結局のところ、消費者の健康意識の急激な高まりは、誰も予測できない制御不能な要因です。 反例を挙げます。 ケーススタディ3：新製品カテゴリーには、顕著で目に見える差別化が求められる市販のウェットティッシュをトイレットペーパー用と赤ちゃんの手口用と2種類購入しました。どちらも似たような感じだったので、専門家に相談してみました。すると、水分量の違いや拭き心地の違いなど、2つには大きな違いがあると教えてくれました。 しかし、私の目には、それだけでは差別化が不十分に見えます。十分な差別化ができたかどうか、どうやって測ればいいのでしょうか？一つアドバイスをさせてください。 認識可能な差別化は、テクノロジーに精通した典型的な人が認識できるものに基づくべきです。経営陣、ブランドマネージャー、研究開発マネージャーが差別化と考えているものは、消費者の80%には認識できないものです。 差別化をどうやって見つけるか？ 1. すぐに初心者になり、主要な製品カテゴリーの根本的なニーズを見つけます。 一瞬で初心者になれる能力こそが、根本的なニーズを理解する鍵です。インターネットプロダクトマネージャーはよくこう言います。「1時間で初心者になれるなら、この分野には向かない方がいい。それは、あなたにはこの分野が向いていないということだ。」 製品を開発する前に、その製品がどのようなシナリオでどのような問題を解決するのか、また、その問題を解決するときにどのような問題が発生する可能性があるのかを考えます。 2. ターゲット ユーザーに基づいて、より広範な製品カテゴリの需要内の特定のサブカテゴリを特定します。 大きな製品カテゴリーをサブカテゴリーに細分化する場合、異なる人口統計に基づいて需要モデルを精緻化する必要があります。例えば、親が子供のために購入するヨーグルトは、Z世代が自分自身のために購入するものとは異なります。親は特に子供のために栄養を重視しますが、Z世代以降の世代は味と利便性を重視し、安全性や消化器系の健康にはあまり注意を払いません。 3. 根本的なニーズを 4 つの象限に分けて、最も不足している差別化要因を見つけます。
見つけられる差別化要因は多数ありますが、すべてが有用であるとは限りません。差別化要因を見つけたら、「認識可能、知覚可能、手頃な価格」という 3 つの原則を使用して、それらを選別します。 以下は、父親の愛の公式から選ばれた、最も特徴的な特徴の一部です。
パッケージを差別化するための 4 つの原則をご紹介します。
最初の3つのステップを完了すると、多くの場合、ジレンマに陥ります。製品は差別化されているものの、消費者が購入できないのです。そこで4つ目のステップが登場します。 4. 差別化パレート最適化を実行します。 一つ注意すべき点は価格です。一般的に、ターゲットとする製品カテゴリーの中高級ブランドが50%以上も高い価格設定になっていることに警戒感を覚えるなら、それは妥当な基準を超えているサインです。 例えば、「ファーザーズ・ラブ・フォーミュラ」は従来のヨーグルトよりも400%も品質が高いにもかかわらず、実際にはベビーフードとして販売されています。この文脈では価格が安いので、許容範囲内です。 製品の差別化要因を定義した後、次のステップは競争障壁をどのように構築するかを検討することです。差別化された障壁を構築するには、2つの方法があります。 1. 貧しい人々のやり方。 「貧乏な」企業はまず、認知デザインを反復的に活用し、希少性を備えた差別化された製品を生み出します。事業を成長させた後、サプライチェーンを構築し、さらに希少性を高めた差別化された製品へとアップグレードします。 これをどう理解すればいいのでしょうか？もう一度、父親の愛を例に挙げてみましょう。 一定の規模に達して予備検証を行った結果、コア顧客層の再購入率が上昇していることがわかったため、同社はサプライチェーンに希少性の壁を作り、無人工場を建設するなど、無糖・無添加商品の差別化ポイントをさらに高いレベルに引き上げた。 2. 富裕層の習慣。 この戦略は、特定の製品カテゴリーにおいて、まず希少性と差別化を確立し、その後、徐々に認知度を高めていくというものです。このアプローチは、富裕層が主要な製品カテゴリーにおけるポジションを事前に確保するために用いられます。 ビジネス界の新星、農夫山泉がその好例だ。 素晴らしいですね。タンビンのような1～2億規模の小さな市場でさえ、彼らはすでに自社焙煎工場を設立し、参入障壁を築き上げ、あとは好機を待つばかりです。 03 新規チャネルのターゲット設定：初回購入に100%のリソースを集中し、リピート購入に100%のエネルギーを投入新しい製品カテゴリーを特定し、新しい製品を定義したら、戦いの時が来ます。 多くの人はまず、収益性の高いチャネルをターゲットにしようと考えますが、私はeコマースの専門家でもなければ、特別なチャネルを扱っているわけでもありません。そこで、別のアプローチについてお話ししたいと思います。 初回購入に 100% のリソースを集中し、製品の再利用頻度と再購入率に 100% のエネルギーを費やします。 具体的にはどのように行うのですか? 1. ターゲット ユーザーを特定し、再利用頻度が競合他社よりも 200% 高いかどうかを確認します。 ジェーン・エアはかつて、3,000人の親にインタビューを行い、子供が固形食を始めた時にヨーグルトを食べるかどうかを調べました。同様に、新製品を開発する際には、まず少なくとも100人のアーリーアダプターを特定し、毎日使ってくれる人がいるかどうかを確認する必要があります。 「ゼロポイント グループ」は、プライベート コミュニティまたは友人である可能性があります。 2. コア顧客ベースを特定し、再購入率が競合他社よりも 200% 高いかどうかを確認します。 「父の愛の法則」キャンペーンは、WeChatモーメンツ広告、公式アカウント、そしてTmallを通じて展開され、コア顧客層をターゲットにし、リピート率を分析しました。リピート率がターゲット競合他社より200%高くない場合は、それ以上進めません。 3. コアオーディエンスの再購入率を継続的に検証し、セグメント化されたオーディエンスの浸透率が 30% であるかどうかを確認します。 「父の愛のフォーミュラ」キャンペーンは、現地でのプロモーションを通じて再購入率の検証と、コア顧客層への浸透度検証を行いました。浸透率が30%を超えた場合、主要チャネルを組み合わせた大規模な浸透キャンペーンを実施します。 04 要約とレビュー最後に、今日の主な内容を振り返ってみましょう。 1. 新しい製品カテゴリーを特定する：既存市場において、新たな成長カテゴリーを見つけます。米国と日本の市場浸透率、人口構造、過去の傾向などの要因を考慮します。 2. 新製品の定義:新しい製品カテゴリーを特定した後、参入障壁のある差別化された製品をどのように設計しますか? まず、製品カテゴリーの根本的なニーズを明らかにし、サプライ チェーンのギャップを見つける必要があります。次に、認識可能性、知覚可能性、手頃な価格の原則を使用して、これらの差別化が信頼できるかどうかをテストする必要があります。最後に、製品の誕生から衰退までのライフサイクル全体にわたって、サプライ チェーンに介入して希少性を構築する適切なタイミングを見つける必要があります。 3. 新しいチャネルをターゲットにする:初回購入のチャネルとシナリオにリソースの 100% を集中させると同時に、製品の再利用頻度と再購入率にエネルギーの 100% を注ぎます。 今日の共有から、皆さんが新たな成長の機会を発見できることを願っています。なぜなら、地面の亀裂から掘り出された機会は、しばしば 100 年以上の歴史を持つブランドを生み出すからです。 |
簡潔で実用的なアドバイス: 成長の可能性のある製品カテゴリを見つける 3 つの方法。
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