トラフィックの時代からソーシャルメディアの時代へと移行するマーケティング革命の新たな時代が世界を席巻し、マーケターは数々の課題と機会に直面しています。この記事では、シンガポール国立大学ビジネススクールの周紅奇教授に深く迫り、マーケティング3.0と4.0の変化、CMOからCGOへの役割シフト、DTC戦略の真髄、そして中国ブランドのグローバル展開戦略と事例研究について深く掘り下げたインタビューをお届けします。豊富な実務経験を持つ周教授が、今後のマーケティングの潮流とマーケターの成長の道筋を明らかにします。

I. トラフィック主導の成長の時代とソーシャル メディアの時代の根本的な違いは、ゲーミフィケーションにあります。

ドリス (刀姐):

実は、周教授は刀剣技術の古くからの友人です。昨年は、刀剣技術サミットにゲストをお招きするために、わざわざ業界調査に赴きました。皆から、周教授は学術理論と実践経験を融合させている数少ない人物の一人だと評されました。

まずは周教授のご経験についてお話しいただけますか？

周紅琦：

フォーチュン500企業6社で勤務し、マーケティング、営業、そして様々な国での市場管理を担当してきました。大学時代からの最大の夢は、教授になることでした。研究、ケーススタディの執筆、そして教えることが大好きで、44歳半で早期退職し、シンガポール国立大学の非常勤講師に就任しました。

現在、私は新規事業、新規モデル、そして新規マーケティングを研究しています。簡単に言えば、新規事業とは新時代の企業です。新興企業がどこからともなく現れ、業界のかつてのリーダー企業を追い抜くことができるのは、新たなビジネスモデルを持ち、革新的な事業運営手法を用い、きめ細かなマーケティング戦略を展開しているからです。

ドリス (刀姐):

付け加えさせてください。周教授はフォーチュン500企業6社で勤務されていた間、複数の海外市場を開拓されました。あなたはどの国を開拓されましたか？

周紅琦：

私の最初の仕事はイーライリリー社のアフリカ部門、特に南サハラでした。西アフリカのコートジボワール、東アフリカのケニア、南アフリカのジンバブエで市場参入戦略リサーチャーとして勤務しました。その後、ゼネラル・エレクトリック社に入社し、業務範囲は米国からアジアへと広がりました。

22年間のキャリアの中で、私は東南アジア、北東アジア、そして中華圏を担当しました。特に、アフガニスタン、パキスタン、バングラデシュ、スリランカ、モルディブ、ミャンマー、カンボジアなど、アジアで最も発展途上にある新興国13カ国で6年間を過ごしました。

国や地域によって、国際ビジネス戦略、参入戦略、運営方法、マーケティング手法が異なることを実感しました。これにより、それぞれの国に最適なアプローチを見つけるために、多様な文化的価値観や消費者行動に適応することを学びました。

ドリス (刀姐):

周教授の体験談を聞いて、このエピソードを聞かなければ、大きな利益を逃してしまうと感じました。

皆がなぜ今の地位にたどり着くのか、とても興味があります。周教授にお伺いしたいのですが、あなたの最初の仕事は南アフリカで研究者だったそうですね。なぜそのような役割を選んだのですか？

周紅琦：

私は台湾で育ち、大学では機械工学を専攻しました。しかし、指導教官の勧めで、マンチェスター大学ビジネススクール（通称「悪魔のトレーニングキャンプ」）への留学を志願しました。そこで、マーケティングの奥深さを知りました。製品の強み、商品の強み、付加価値、コンセプト、コンテンツ、そしてゲームのルール。どれも見逃せない要素です。

卒業後はイーライリリー・アンド・カンパニーで市場調査員として働きました。大変でしたが、3つのことを学びました。

まず、感情的にならずに消費者についての洞察を得るにはどうすればよいでしょうか?

私たちはアンケートで消費者に購入意欲があるかどうかを直接尋ねるのではなく、消費者の行動を観察します。

第二に、この市場の規模を計算するにはどのような方法を使用できますか?

製品が市場に投入された後、導入期間はどれくらいかかるのか？ターニングポイントはどこになるのか？軌道に乗ったら、どのように温めていくのか？コールドスタートを成功させるためのロジック全体を常に考えています。

3つ目に、私が働いていた多国籍企業では、入力と出力について頻繁に尋ねられたので、計算の仕方を学びました。

マーケティングとは、広告、プロモーション、統合マーケティングコミュニケーションだけではないことに気づきました。企業が戦略的に考えるための支援こそがマーケティングなのです。プロセス全体を通して、特に市場参入戦略に関しては、どれくらいの時間を投資すべきでしょうか？損益分岐点はいつでしょうか？そして、その損益分岐点をいつ超えるのでしょうか？

ドリス (刀姐):

私は、周教授が先ほどおっしゃった 2 つの概念に非常に興味を持っています。1 つは「製品力」、もう 1 つは「遊び力」です。

周紅琦：

まず、良い製品は必ずしも良い商品とは限りません。私たちは製品を企画する際に、主に以下の3つのことを計画します。

まず、価値提案を明確にしましょう。12の強みがあるとしたら、どれを強調し、どれを無視してもよいでしょうか？これは、顧客に合理的な購入理由を提供することです。

次に、コンセプトのポジショニングを計画します。顧客に感情的な購買理由を与える必要があります。例えば、SK-IIは「元カレマスク」という名前をつけましたが、これは多くの女性にとってあまりにも辛いものです。

3つ目に、業態のポジショニングを計画します。ヘレナ ルビンスタインの主力業態は小売カウンターですが、ラ ロッシュ ポゼはドラッグストアの化粧品です。どちらの業態が主力で、他の業態は補助的な業態であるかを検討する必要があります。

次に、ゲーム能力がなぜ重要なのかを説明しましょう。例を挙げましょう。

友達の多くはリトルラクーンのクリスピーヌードルを愛用しています。このブランドには多くの競合相手がいるのに、なぜ人々はリトルラクーンを選ぶのでしょうか？

インスタントラーメンだけでなく、小さなおもちゃも揃っています。子供たちは10個集めてバッジをもらえます。何が特別なのかはわからないかもしれませんが、バッジをもらって楽しんで、みんなで競い合うことができるんです。

従来のゲームプレイとは異なり、これがゲームルールの力です。

ドリス (刀姐):

このゲームは本当に視野を広げてくれました。インターネットを使ってブランドや商品を作るという話はよく聞きますが、実はゲームのルールも非常に重要な要素なのです。

II. CMOの将来はCGOであり、CGOはマーケティングとビジネスの両方を理解する必要があります。

ドリス (刀姐):

長年にわたり多くの業界を観察してきた中で、マーケティングやビジネスにはどのような変化が見られますか?

周紅琦：

教授になってから、私は３つの時代を生きてきました。

• テレビの時代。その時代のマーケティングには4つの王様がありました。壮大な計画、壮大なコンセプト、壮大な投資、そして壮大なチャンネルです。
• PC の時代、ホワイトカラーの労働者は 1 日 10 時間を PC に費やし、多くの広告や情報の流れが PC に向けられていました。
• モバイルインターネットの登場により、私たちはまさにマーケティング3.0の時代に突入しました。マーケティング3.0の特徴は次のとおりです。

1. データ主導のアプローチ: コンテンツが正常に生成されたかどうか、何が視聴者の共感を呼んだかなど、すべてデータによって裏付けられる必要があります。
2. コンテンツこそが王様です。コンテンツはマーケターやユーザーだけでなく、アルゴリズムにも訴求する必要があります。トラフィックを生み出すには、キーワードがアルゴリズムに響く必要があります。
3. 柔軟性と適応性を持ちましょう。Weibo、WeChat、Douyin、Xiaohongshuが次々と台頭する中、それぞれのロジックを理解し、柔軟に対応する必要があります。

マーケティング3.0の時代、ソーシャルモデルが台頭しています。レストランを探すならDianping（中国の口コミプラットフォーム）を使い、会社に急な依頼が入ったらWeChatグループを作成する…フィリップ・コトラー教授の著書『マーケティング革命3.0』の中で、彼は新しいマーケティングミックスについてうっかり言及していました。それは、強力なコンテンツを使って強力なコミュニティを巻き込み、多くの強力なシナリオを経験し、それぞれのシナリオでつながりと売上を生み出すというものです。

これら3つの時代は別々のプロセスではなく、むしろ重なり合っている。テレビが全く役に立たないとは言えない。春節（旧正月）の祝賀会には確かに役立つ。また、ホワイトカラーの労働者は仕事でパソコンを使いながらスマートフォンを閲覧しているので、パソコンが役に立たないとも言えない。

そのため、マーケターの仕事の複雑さは以前よりもはるかに高まっています。マーケターに求められるスキルは、20～30年前とは全く異なるレベルにあります。

未来はマーケティング4.0の時代だと信じています。どんなアプリにもインテリジェントエージェントを設置でき、インターネットからデータを収集し、あなたの口調を真似し、あなたの気質を理解するようになります。

さらに重要なのは、ブランドが消費者と直接つながるようになることです。いわゆるDTC（Direct-to-Consumer）モデルです。ブランドはソーシャルチャネルを通じてエンドユーザーに直接情報を発信し、継続的なインタラクションが可能になります。ファンは自発的にグループを形成し、バイラルマーケティングを通じて情報を拡散します。こうした新しいロジックはすべて、マーケティング4.0で実現されます。

ドリス (刀姐):

さて、新著『ビジネスの真髄』についてお伺いしたいと思います。本書から重要なポイントをいくつか抜粋して、ビジネスの真髄とは何かを教えていただけますか？

周紅琦：

ビジネスとは継続的な成長と繁栄を意味すると信じています。例えば、1996年に私が上海に赴任していた頃は、誰もが航空券を購入するために浦東空港のチケット売り場に行かなければなりませんでした。しかし、Ctripは航空券とホテルの提供から始まり、今では誰もが利用できるコールセンターへと成長しました。

PC時代の到来とともに、Ctripは50元の割引を提供し、PCでの航空券購入を推奨しました。モバイルソーシャルネットワーキングの台頭に伴い、梁建章は自ら会長に復帰し、Ctripの変革を主導しました。今日、Ctripのスローガンは「Ctripを携えて、いつでも旅に出よう」です。

ビジネス変革とは、業種を変えることではありません。Ctripはこれまで常に航空券とホテルを販売してきましたが、ビジネスモデルをタイムリーに変えることで、景気循環を乗り越えてきました。新しい時代に対応するには、ビジネスをマネジメントする必要があります。では、何をマネジメントすべきでしょうか？

1. リソースの活用。モバイルインターネット時代の到来により、新たなリソースが出現します。
2. 人間の性質を理解する。新しい人材を見つけ、新しいビジネスを展開し、彼らにどのようにタスクを割り当てるかを考える必要があります。
3. 上司だけがすべてのリスクを負うのではなく、良いことも悪いことも全員が共有できるような仕組みを設計すべきです。
4. 重要な要素の調整。これがいわゆるビジネスであり、マネジメントを必要とするものです。

最初の層は「何をするかを決める」という段階です。意思決定の流れこそが最も重要です。最も重要なのは、どんな魅力的な商品を販売し、ターゲット顧客は誰なのかということです。

2つ目のレイヤーは「どのように行うか」に関するもので、ワークフローに関係します。これは、マーケティングの方法、販売方法、製品技術の調達先、サプライチェーン、倉庫、物流の管理方法などに見られます。これを私たちはワークフローと呼んでいます。ワークフローの構造、役割、そして業務活動を変えることで、ビジネスモデルを変えていくのです。

3つ目の層は「誰がそれをするか」であり、私たちはこれを集約的なビジネス共生と呼んでいます。このビジネスを成功させるには、多くの実在の人々がリソースを持ち寄り、協力して働く必要があるからです。そのため、取引システムと呼ばれる流通システムを設計する必要があります。ただ人を雇って無償で働かせるだけではだめなのです。

ドリス (刀姐):

先ほど、上司やCEOとしての視点をお話しいただき、大変参考になりました。しかし、私たちのリスナーの多くはマーケターであり、上司のアシスタントを務めることが多いです。では、CMOはどのようにしてビジネスパーソンになれるのでしょうか？

周紅琦：

私は、CMO の役割がずっと以前から CGO (最高成長責任者) に変わっていることを何度も強調してきました。

CGOは、インプットとアウトプットを最大化するにはどうすれば良いか、社会に新しい科学技術は存在するか、これらの技術を導入することでビジネスワークフロー全体を効率化できるかを考えるべきでしょう。ある日、上司から「絶対に辞めてはいけない。私たちはパートナーになる」と言われるかもしれません。そして、あなた自身がビジネスパーソンへと変身するのです。

かつてCMOは統合マーケティングやプロモーションのみを担当していました。しかし、これからのCMOは、市場企画、製品企画、コンテンツ企画、統合マーケティング、ユーザーデータ管理、そしてブランド構築までを担うべきだと私は考えています。これが、CMOがCGOになり、CGOがBUヘッドになるという論理です。

3つ目に、マーケティング3.0の中核はDTC（Direct-to-Consumer）ですが、多くの人がDTCを誤解しています。

ドリス (刀姐):

次に周教授にお伺いしたいのですが、中国のDTCブランドは今後どこへ向かうとお考えですか？

周紅琦：

まず、2つの異なる概念を定義する必要があります。多くのアメリカのDTCブランドは、オンラインで顧客に直接販売し、直接やり取りを行っています。そのため、多くの中国ブランドはDTCと呼ばれることを嫌がります。なぜなら、彼らはDTCをeコマースと誤解しているからです。

しかし、DTCの鍵となるのは、実は消費者との直接的なコンタクトです。これは2つの方法で実現できます。1つ目は、コンテンツへのエンゲージメントと共創を通して、2つ目は消費者への直接販売を通して実現できます。

私たちは最初のタイプについて議論すべきです。多くのスタートアップブランドは、当初はオンラインでユーザーと交流し、共創することで人気を獲得します。しかし、成長するにつれて、最終的にはオフラインでの展開や販売代理店との提携が必要になります。

今後、中国のDTCブランドは、様々なツールを活用し、消費者と楽しく活発な交流を交わすことが求められるでしょう。消費者が最終的にどのチャネルで購入を選択するかは、全く別の問題だと思います。

ドリス (刀姐):

DTC（Direct-to-Consumer）といえば、ナイキが数年前にDTC戦略を開始したものの、最近になってそれを後悔していることは周知の事実です。かつて大企業がDTC戦略に熱心に取り組みながらも、うまくいかなかった現状について、周教授はどのようにお考えですか？

周紅琦：

例えば、東鵬特選酒は、ボトルキャップにQRコードを搭載する技術を採用しています。消費者がボトルを開けて「一元享楽」の特典を見つけたら、コードをスキャンして会員登録できます。

消費者はボトルキャップを個人商店に持っていくだけで、3.8元相当の飲料をたった1元で購入できます。この取り組みを通じて、東鵬特選飲料は2年間で1億8000万人の消費者と300万の個人商店を獲得しました。

ある日、東鵬特選飲料は、1億8000万人の消費者のうち4000万人がトラック運転手であることを発見しました。そこで同社は、トラック運転手にアンケートに回答してフィードバックを提供するよう奨励するインセンティブを提供し始めました。

トラック運転手から、東鵬特選飲料は缶が小さく、夏の喉の渇きを癒すには物足りない、かといって一度に2缶飲むと心臓がドキドキする、という苦情が寄せられました。そこで、容量を減らしつつ、缶を大きくすることにしました。

東鵬特選飲料はチャネル構造を変えず、大手、中堅、小規模の販売業者に割引を提供することで消費者に直接リーチし、ターミナルの円滑な運営を実現しました。

ナイキといえば、フットウェア・アパレル業界における最大の課題は、オーダーフェアシステムです。販売業者は商品を一括発注しますが、売れなければ在庫として残ります。しかし、販売業者が受けられるのは商品の交換か30%の返金のみです。

そのため、多くのフットウェアやアパレル企業は直営店を展開するとともに、少量多品種・短納期対応のモデルを確立しています。商品が売り切れても追加発注することで、在庫を大幅に削減できます。

これは多くのフットウェアやアパレルブランドがDTC（Direct-to-Consumer：消費者直販）を展開する背景にある考え方ですが、小ロット・短納期のプロセスにおいては、フロントエンドでの消費者情報収集からバックエンドのサプライチェーンに至るまで、全てを完全にデジタル化することは不可能です。効率的なのは前半部分だけで、DTCは未完成のままです。

DTC（Direct-to-Consumer：消費者直販）の導入において、業界によって直面するビジネス上の課題は異なります。容易な課題もあれば、困難な課題もあります。

IV. 中国ブランドのグローバル展開における5つの側面と3つの教訓

ドリス (刀姐):

DTCについてお話しましたが、グローバル展開も重要な議題の一つです。周教授は多くの国の市場開拓戦略に精通されていますが、グローバル展開の全体的な傾向についてどのようにお考えですか？

周紅琦：

私はビジネススクールで、マーケティング、マネジメント、中国企業の国際化と中国における国際企業のローカリゼーションのための戦略と戦術の3つのコースを教えています。

私は中国の海外展開を「積極的な海外展開」と「受動的な海外展開」の2つに分類しています。

積極的な海外展開には、製品輸出、プラットフォーム主導型製品輸出、技術輸出、資本輸出が含まれます。パーフェクトダイアリーの製品は非常に優れており、我が国とGDPが近い国への販売が可能であり、製品輸出に注力しています。

2つ目はプラットフォームの海外展開です。SHEINのようなプラットフォームは、多くの製品のグローバル展開に貢献するでしょう。

3つ目は、技術のグローバル展開です。例えば、CATLの米国における最大の戦略的パートナーはフォードです。CATLはフォードの工場計画と運営を支援し、フォードはCATLに技術料を支払っています。

最後は「資本のグローバル化」です。企業を買収し、既存の流通経路を活用してヨーロッパ15カ国に進出します。同時に、買収した企業の製品は中国にも進出します。グローバル化と外国投資の導入は表裏一体であり、切り離すことのできないものです。

受動的な海外展開についてお話ししましょう。どの業界にもリーディングカンパニーが存在します。これらのリーディングカンパニーがグローバル展開すると、それを支える関連企業も追随することがよくあります。例えば、BYDはタイに工場を建設し、車体、ガラス、テールランプを生産する計画です。まさに、皆が協力してグローバル展開を進めているのです。今後、中国では受動的な海外展開が非常に一般的になるでしょう。

ドリス (刀姐):

最近世界展開した中国ブランドの中で、学ぶ価値があると思うものは何ですか?

周紅琦：

一方、ハイセンスのようなグローバル市場で確固たる地位を築いている企業も存在します。10年以上前、張瑞敏氏は「グローバル化を達成するには、まず先進国に進出すべきだ」と述べました。ハイセンスは製品力の向上に努め、先進国に足場を築き、その後アジアへと回帰しました。

一方、ShokzやAnker Innovationsのような企業は学ぶ価値があります。私たちは彼らから何を学ぶことができるでしょうか？

第一に、誠実さ。第二に、ワークフローの継続的な改善。そして第三に、現地の消費者文化に溶け込み、海外の消費者やパートナーから尊敬される中国ブランドになる方法を継続的に検討することです。

V. ビジネスの本質：行動する前に計画を立て、成果を上げるために人を集め、ダイナミックにアップグレードする。

ドリス (刀姐):

本日は、周先生にビジネス、マーケティング、DTC（Direct to Consumer）、そしてグローバル展開について、大変貴重なお話を伺いました。最後に、周先生への質問です。今年は業界全体が厳しい状況にあると誰もが感じているようですが、多くの企業を訪問された中で、今後の展望についてお聞かせください。また、今後のブランド構築やマーケティングにおいて、どのような点を押さえておくべきだとお考えでしょうか。

周紅琦：

経済の浮き沈みは、誰もが人生で何度も経験するものです。こうした浮き沈みがどの程度起こるのかと聞かれても、私は経済学者ではないので答えることはできません。

しかし、経済が新たなサイクルに入るにつれ、すべての消費者、特に予算が限られている消費者は、よりコストパフォーマンスの高い製品を求めるようになることを強調したいと思います。企業は、非常に鋭敏な洞察力を発揮し、思考をダイナミックに変化させる必要があります。

おそらく数年後、経済が改善し始めると、経済の低迷という考え方から、消費者がなぜお金を使うのか、その行動の背後にある論理は何かを理解するという考え方へとすぐに考え方を変える必要があるでしょう。

だからこそ、私たちマーケターはアルツハイマー病を発症する可能性が低いと言えるのです。なぜなら、私たちは日々様々な状況に直面し、判断を下し、迅速に適応しなければならないからです。それがマーケティングの魅力なのです。

ビジネス界の最大の魅力は変化にあります。

「マーケターとしてキャリアが急に停滞してしまった」と思う人も多いかもしれません。しかし、そうは考えないでください。良い環境でも悪い環境でも、常に適応し、成長し続けることができれば、あなたは稀有な人材となり、多くの人から歓迎されるでしょう。

ドリス (刀姐):

この要約は素晴らしいと思います。変わらないのは需要であり、変わるのは形です。したがって、周教授の答えは、柔軟性、適応力、そしてビジネスに精通したマーケターになることです。他に何か共有したいことはありますか？

周紅琦：

ビジネスの本質は、行動する前に綿密に計画を立て、物事を達成するために人を集め、ダイナミックにアップグレードすることです。

中国の変化は段階的であるため、今夜状況を精査し、明日行動を起こす前に慎重に計画を立てる必要があります。今週事業を展開してきたのであれば、すべてのパートナーを集め、慎重に計画を立て、来週に進めていく必要があります。

適切な人材を引きつけ、成功を収めるとはどういうことでしょうか？それは、ビジネスモデルが変われば、引きつけるべき人材のタイプも変わるということです。これは全く当然のことです。

だからこそ、ダイナミックにアップグレードする必要があると私は言います。誰もがダイナミックな状態にあり、このダイナミックさを受け入れ、適応する必要があります。それがビジネスの本質です。