サムズクラブの「ヒトデモデル」とコストコの「サンゴ礁モデル」の影の下で、富地は領土拡大に成功できるだろうか？

会員制店舗とディスカウントストアは、近年小売企業が模索する2つの主流業態となっています。活況を呈する市場においては、新たな展開が後を絶ちません。つい最近、アルディは上海金山に中国最大規模の店舗をオープンしました。また、トレンド感あふれる店舗展開で知られる富迪倉庫会員制店は、北京から上海への進出を発表し、全国展開の幕開けとなりました。

会員制店舗は、中国のニューリテール市場における新たな成長ポイントとなっています。コストコやサムズクラブといった既存企業に加え、サンアート・リテールグループといった巨大企業を傘下に持つMメンバーシップストアや、オリエンタルセレクションやライイーフェンといった異業種企業も参入し、競争を繰り広げています。

国内外のブランドが微妙な競争を繰り広げる岐路に立つ今、私たちは考えなければならない。会員制店舗モデルの核心とは何か？富迪の全国展開は、会員制店舗モデルの第二の飛躍を意味するのか？この会員制店舗拡大の波の中で、真に成功するために必要な資質とは？

I. 会員制ストアモデルの核

近年、ハードディスカウントモデルに加え、会員制店舗モデルが最も人気のある小売モデルとなっています。サムズクラブやコストコといった業界リーダーは、それぞれ年間売上高2,000億ドルを超えています。このモデルの独自性は何なのでしょうか？どのようにして継続的かつ安定した成長と収益性を維持してきたのでしょうか？この記事では、このモデルの核心を解き明かします。

写真: コストコとサムズクラブ

まず、会員制店舗モデルの本質は、特定の商品やサービスを通じて、特定のターゲット消費者層のニーズを可能な限り継続的に満たすことです。

画像: 会員制店舗モデルの真髄

第一の「特異性」は、商品やサービスの差別化を指します。そのためには、極めて強力な商品選定力、さらには商品創造力、すなわちプライベートブランド（PB）商品の開発力が必要です。この力があって初めて、小売業者は消費者に「高品質で低価格」な商品を提供し、高い再購入率を確保することができます。同時に、サービス面では、継続的な改善と革新、そして顧客に卓越したショッピング体験を常に提供し続ける能力が求められます。

2つ目の「具体的」な側面は、ターゲットとなる消費者層の選択を指します。「この世のあらゆる水、私は一口しか飲まない」とは、無限にオープンなのではなく、有料会員制によって限定されたターゲット層を囲い込むことを意味します。ターゲット層を明確に定義することで、彼らのニーズをより深く理解し、満たすことができます。そして、消費者の嗜好を活用することで、より良いショッピング体験を創出し、ひいてはサービスレベルをさらに高めることができます。

第二に、会員制店舗モデルの中核となる要素は商品とサービスです。

一般大衆の一般的なニーズとは異なり、「特定の」ターゲット消費者グループのニーズはより具体的です。商品とサービスは、ターゲット消費者に直接届き、深い体験を提供するための重要な要素です。

会員制店舗モデルでは、商品構成において、小売業者はターゲットとなる消費者を念頭に、商品カテゴリー、外観、味、価格、パッケージ（状況）など、様々な要素を考慮する必要があります。特定の状況における消費者ニーズを満たす商品カテゴリーを選択し、消費者が受け入れやすい形で商品を提示し、適切なパッケージングを施すことは、細部にまで細心の注意を払う必要があり、多くの小売業者にとって大きな課題となっています。

画像: 商品とサービスの全プロセス

サービス面では、会員モデルの核となる競争優位性の 1 つとして、プロセス全体を通した綿密な設計が、会員費と更新率を高める鍵となります。

消費者に信頼され、会員費を支払ってもらうために、購入前に会員特典を効果的に設計するにはどうすればよいでしょうか？さらに、日用品や店舗マーケティング活動の効果的なリーチ、そして消費者がニーズを抱えた時に真っ先に思い浮かべてもらう方法も重要です。

消費者は、オンラインとオフラインを含め、ショッピングの際に複数のチャネルから選択できます。オンラインでは、消費者が購入したい商品を見つけやすくしたり、ビッグデータ分析を活用してユーザープロファイルに基づいた的確なレコメンデーションを提供したりすることで、ショッピングプロセスにおけるランダム性を低減するにはどうすればよいでしょうか。オフラインでは、サンプルや試用への招待、販売員とのシームレスな連携など、体験的な側面が重要になります。これらはすべて、綿密な設計が必要です。

購入後のサービスは、主に店頭サービスとアフターサービスの2つに分かれます。会員制店舗モデルでは、小売業者は物流システムを自社で構築するか外部委託するか、配送時間は30分か1時間かなど、どのように計画するかを検討する必要があります。さらに、Eコマースの台頭は、購入後の消費者の安心感を高める「7日間無理由返品ポリシー」によるところが大きいです。実店舗の優位性を持つ会員制店舗では、実店舗と同等のサービスを提供できるかどうか、そして消費者がそのサービスレベルを真に認識しているかどうかも、考慮すべき要素です。

最後に、会員制店舗モデルの成功に必要な条件についてですが、私の考えでは、事業計画、需要の洞察と効果的な対応、そして継続的な事業投資という3つの主要な要素があります。

画像：会員制店舗モデルの成功に必要な条件

ビジネスプランニングとは、主に店舗の選定を指します。会員制店舗モデルは、主にオフラインでの販売を基盤とし、オンライン販売は補助的な役割を担うため、店舗の成功と収益性は店舗選定に大きく左右されます。効果的な店舗選定は自然流入の獲得に繋がり、ファネルの開き具合によって、ターゲット顧客層の上限と有効なコンバージョン数の絶対数が左右されます。

会員制店舗モデルの新規参入者にとって、立地選定においては、顧客動線に加え、車両のアクセス経路や駐車場の利便性も慎重に考慮する必要があります。カルフールの楊高南路会員制店舗の失敗は、主にこれらの側面への配慮不足に起因しています。

需要を理解し、効果的に対応することが不可欠です。専門的な業務は専門家、理想的には消費者と直接やり取りする最前線の従業員が担当すべきです。従来の小売企業は、専任の市場調査担当者が不足していることが多く、現地調査を行うスタッフを派遣することも稀です。そのため、商品の選定や開発は、間接的、あるいは複数の仲介業者に大きく依存しています。

したがって、会員制店舗モデルでは、小売業者は、会員よりも早く会員のニーズを特定できる、専門的な消費者需要インサイトチームを編成する必要があります。同時に、これらのニーズに効果的に対応する能力、つまり、特定されたニーズを満たす適切な商品やサービスを可能な限り早く提供できる能力も必要です。これらすべてには、組織的なサポートが不可欠です。

継続的な運営投資は不可欠です。会員制店舗モデルは口コミマーケティングを重視し、商品とサービスの強みを活かして消費者に優れた体験を提供することで、リピート購入や推奨を促進します。

「ローマは一日にして成らず」という言葉がありますが、これは良い評判についても同様です。小売業者は、人材、店舗拡張、サプライチェーン管理といった分野への継続的な投資を必要とします。このモデルは5年から10年かけて構築するビジネスとして捉える必要があります。最初の2～3年は主に勢いをつける期間であり、3～5年の努力を経て初めて実を結ぶ可能性があります。現在の経済状況では、新規参入者がこれを達成するには相当な勇気が必要です。

II. サムズクラブとコストコの異なるモデルの類似点

会員制店舗モデルの代表として、サムズクラブとコストコはそれぞれ異なる道を歩んできました。

まず、サムズクラブ、特にサムズクラブチャイナのビジネスモデルは、ヒトデ型の「大型店舗＋フォワード倉庫」モデルを採用して事業を拡大しています。公式発表によると、サムズクラブチャイナは現在、約50の大型店舗と500のフォワード倉庫を保有し、年間売上高は800億人民元を超え、オンライン販売が50%を占めています。大型店舗の平均営業面積は2万平方メートル以上であるのに対し、フォワード倉庫の平均営業面積は500平方メートル未満です。

画像: サムの「ヒトデ」モード

前者は消費者に幅広く包括的な商品セレクションと、多様なオフライン試食・試用体験を提供しています。後者は、より小規模ながらも洗練された商品セレクションに加え、効率的な時間単位の配送サービスを提供しており、消費者はモバイル端末でショッピングを完了できます。前者の平均注文額は1,000元に達することもあります。後者の平均注文額は、Pupu SupermarketやDingdong Maicaiなどのプラットフォームをはるかに上回り、1注文あたり200元に達します。品質、価格、そして顧客体験という小売業の「不可能を可能にする三角形」は、サムズクラブのモデルによって突破されています。

その理由は、サムズクラブが消費シナリオを深く理解していることにあります。実店舗での買い物は、消費者が事前に計画を立てることが中心ですが、オフライン店舗では「買い物と食事」が主な目的です。このタイプの消費者をターゲットに、サムズクラブは4,000種類以上のSKUを通じて「定期的な買いだめ」に重点を置いています。

オンラインショッピングは、消費者の即時のニーズを満たすことに重点が置かれています。消費者が求めているのは、外出することなく自宅に商品が届けられることです。サムズクラブはこうした消費者をターゲットに、厳選された1,000SKUの品揃えを通じて「便利な毎日のショッピング」に注力しています。

ヒトデの触手のように、フロントエンド倉庫はサムズクラブ店舗のサービス範囲を拡大し、大型店舗よりもはるかに低い建設コストで、大型店舗のサービスシナリオを拡充しています。大型店舗の勢いとオンラインでの高い平均注文額を活用し、サムズクラブは当初業界では実現不可能と考えられていたフロントエンド倉庫モデルに新たな道を切り開きました。サムズクラブのフロントエンド倉庫の1平方メートルあたりの売上高は10万人民元を超えると推定されており、これは中国の既存の小売企業のいずれをもはるかに上回る数字です。

図：事前配置倉庫のコスト計算

コストコのビジネスモデルを見てみましょう。Appleの広告スローガンを借りれば、コストコのビジネスモデルは「ただ大きいだけではない」のです。

まず、店舗の規模が大きくなり、商品のパッケージがかさばるという問題があります。大型店舗は、消費者に十分な買い物スペースを提供するだけでなく、従業員が棚の補充、補充、ピッキング、梱包といった作業を機械化できる余裕も提供します。パッケージの大型化は、パッケージ費用の償却と腐敗リスクを軽減し、商品単価の競争力を高めます。

大型店舗とパッケージに加え、コストコ独自の「3T」経営理念、「Taste（味わう）、Touch（触れる）、Take（手に取る）」は、消費者が商品への理解を深め、返品リスクを軽減することを可能にします。さらに、金の宝飾品から高級腕時計やバッグ、眼鏡や化粧品からワイパーやタイヤまで、多様な商品カテゴリーとサービスも特筆すべき点です。補聴器センターやセルフサービス式ガソリンスタンドも併設されています。ある意味で、コストコのビジネスモデルは「サンゴ礁」モデルに似ています。つまり、各店舗が一つの生態系となり、会員の多様なニーズを満たしているのです。

画像: コストコの「コーラルリーフ」モデル

最後に、「大きい」というビジネスロジックについてです。前述の空間感覚に加えて、他に3つのポイントがあります。

まず、「大きい」ということは商品の価格が下がることにつながり、消費者は「高品質・低価格」のメリットを享受できるようになります。

第二に、「大きい」ことで平均注文額を増やすことができ、一回の注文あたりの運用コストを最大限に削減することができます。

第三に、「大型」は家族での買い物のニーズを満たすため、会員のリピート購入が容易になります。継続的かつ高頻度のインタラクションを通じて、消費者の意識を巧みに形成することもできます。

さらに、コストコのビジネスモデルで真に驚くべき点は、その極めて低い粗利益率と営業費用率です。コストコは2%を超える純利益率と14%未満の粗利益率を実現しており、その運営能力は世界の小売業者の中でも比類のないものです。

会員の皆様に極めて低価格な商品を最大限にご提供するため、コストコは自社で店舗を建設することを選択しています。この方法の利点は、建設コスト全体をコントロールできることです。店舗に必要な設備を可能な限りシンプルに導入することで、建設コストを最小限に抑えることができます。コストコはこのように店舗を拡大しており、そのペースは遅く、平均的なプロジェクトには2～3年かかりますが、年間の敷地コストは非常に低く抑えられています。

管理費のもう一つの大きな部分は従業員の給与です。コストコは人間性を理解し、業界平均よりも高い給与を提供することで従業員の潜在能力を最大限に引き出しています。その結果、競合他社と比較して従業員一人当たりの平均売上貢献度がはるかに高くなっています。マーケティング費用に関しては、コストコはほとんど広告を出していません。高品質で低価格な商品とワンストップサービスが、会員にとって最も効果的な「広告」となっているのです。

III. 富地モデルは「領域を拡大」できるか？

倉庫型会員制店舗業界のトップ2社は、一見異なる発展の道を歩んでいるように見えますが、実際には同じ目的地に到達しています。両社とも、製品とサービスという2つの核心要素において比類のない成功を収めています。嘉佳悦の会員制店舗や永輝の中国倉庫型会員制店舗のように、その多くは既存の小売店の「拡大版」に過ぎません。この2つの核心要素に大きな変化がなければ、今後の展開は予測可能です。

しかし、中国の富迪加盟店は「窮地を脱する道」を見つけたようで、それには主に3つの理由があると考えています。

まず、効果的な配置です。

同ブランドは、「美を愛し、好奇心を持ち、ファッションを追求する」若い消費者をターゲットとし、「鮮度・健康・高品質」という中核経営理念を掲げ、未来の都市型食生活をリードすることをビジョンとしています。

画像: 富迪倉庫会員制店舗

従来のスーパーマーケットの「鮮やかな赤、黄、青」を基調とした装飾とは異なり、富迪は爽やかで鮮やかなピスタチオグリーンをメインカラーとして採用しています。独自の店舗空間設計と装飾スタイルにより、消費者にリラックスした快適なショッピング環境を提供し、若者の熱狂的な関心とチェックインブームを効果的に引き起こしました。また、「セレブリティペルソナ」マーケティング手法を採用することで、会員制店舗市場で急速に人気を博しました。

第二に、粗利益のコントロールです。

トラフィックは貴重ですが、それを効果的に管理することが不可欠です。Fudiは、極めて低い利益率を提供することで、消費者のチェックインと購入を促しています。もちろん、「ネットセレブ」の影響による衝動買いは長続きしません。消費者の支出を支えられるのは、高品質で手頃な価格の商品だけです。地域密着型会員制店舗市場への新規参入者として、Fudiは業界で初めて粗利益率を「10%以下」にすることを約束しました。低価格は好循環を生み出し、販売量の増加は上流サプライヤーとの交渉力をさらに強化し、さらなる低価格化につながる可能性があります。この低コスト戦略は、Fudiが運営費全体を強力に管理していることも反映しています。

最後に、安定したサプライチェーンシステムです。

富迪は、多くの小売企業とは異なり、「新鮮な野菜と高品質な果物」を取り扱う成熟したサプライチェーンシステムを構築しています。これには、自社農場、畜産農場、漁業といった上流部門が含まれます。これにより、商品調達や物流といったグループ内リソースの相乗効果を直接享受し、コスト削減と品質確保を実現しています。加工品については、原材料から商品開発、生産、調達、物流に至るまで、あらゆる段階を綿密に管理することで、製品全体の信頼性と安定性を確保しています。

富迪は2021年5月に北京市朝陽区東南第四環状線に最初の店舗をオープンして以来、倉庫型会員制店舗4店舗とfudi+セレクトコミュニティストア2店舗のみをオープンしており、店舗オープンのペースは極めて抑制されている。

画像出典：富迪会員店公式Weibo

根本的な原因は、ビジネスモデルの検証が不十分で、収益性が理想的とは言えないことにあると考えられます。そのため、Fudiにとって最大の課題は、ビジネスモデルを完全に検証し、北京以外の地域にも展開して、成功したビジネスモデルをより大規模に再現することです。

富迪会員制店の李雪副社長によると、サムのクラウド倉庫（事前配置倉庫）モデルに影響を受け、富迪は全国で出店場所の選定を開始したという。サプライチェーンや物流倉庫といった、他地域への進出時に直面する可能性のある一連の課題を考慮すると、事前配置倉庫は市場拡大の鍵となる業態となるだろう。事前配置倉庫の開発と革新は、富迪の将来にとって重要な戦略となるだろう。

サムズクラブの「ヒトデ型」事前配置倉庫の成功は、大型店舗の成功に支えられていると私は考えています。前述の通り、事前配置倉庫はサービス範囲を拡大するための手段に過ぎません。事前配置倉庫モデルが費用対効果が高く、店舗網をより効果的に拡大できると信じているだけでは、事前配置倉庫モデルの古い轍を踏むことになり、成功への道は遠いものになるでしょう。

IV. 国内会員制店舗モデルの課題

サムズクラブモデルとコストコモデルはどちらも、国内小売企業にとって深く研究する価値があります。もちろん、以下の点も考慮する必要があります。

まず、市場ポジショニングと差別化です。会員制店舗は、明確な市場ポジショニングを確立し、消費者を惹きつける差別化された商品・サービスを提供する必要があります。小売業者が自社の市場ポジショニングを明確に定義できない場合、あるいは自社の商品・サービスが既存の会員制店舗と差別化できない場合、中核となる競争優位性なくして成功することは困難です。

第二に、会員制度に関する認知度の向上と教育が不可欠です。会員制度が比較的新しい市場環境においては、特に会員制度に対する消費者の理解と受容は、段階的に深めていく必要があります。会員制度という概念を受け入れ、それに応じた年会費を支払う意思を持つ人は増えていますが、依然として多くの消費者が従来のショッピング方法を好む傾向にあります。そのため、効果的な会員特典を設計することは、良い出発点となるでしょう。

第三に、サプライチェーンと物流の課題です。会員制店舗モデルでは、高品質な商品を低コストで提供するために、堅牢なサプライチェーンと物流システムの構築が不可欠です。これは多くの地域小売業者にとって、特に初期投資段階では大きな課題です。会員制店舗モデルでは、コストを削減し競争力のある価格を提供するために、効率的なサプライチェーン管理が不可欠です。これを実現するには、サプライヤーとの長期的なパートナーシップを構築し、在庫と物流を効果的に管理する必要があります。これは、十分な規模のない小売業者にとって大きな課題となります。

4つ目に、設備投資です。会員制店舗は通常、広い店舗スペースと多額の初期設備投資を必要としますが、すべての小売業者が負担できるわけではありません。さらに、運営とサービスの質を維持するためには長期的な投資が必要です。会員制店舗を成功させるには、大規模な倉庫の建設、サプライチェーンの最適化、プライベートブランドの開発など、多額の先行投資が必要です。これは多くの小売業者、特にキャッシュフローが厳しい小売業者にとって大きな負担となります。

第五に、ブランド構築と消費者の信頼です。サムズクラブとコストコは世界的に高い評価を得ており、これが中国市場における信頼構築に役立っています。新規参入の小売業者は、ブランド認知度と信頼の構築に、より多くの時間とリソースを費やす必要があるかもしれません。eコマースの台頭と、コンビニエンスストアやディスカウントストアなどの他の小売業態の発展により、市場競争はますます激化しています。会員制市場への参入を目指す小売業者は、既存の会員制小売業者との競争だけでなく、他の小売業態からの挑戦にも直面することになります。

まとめると、会員制モデルは大きな課題を伴いますが、将来の小売・スーパーマーケット業界において、最も重要な、そして支配的なビジネスモデルの一つとなることは間違いありません。小売企業が上記の点を十分に検討し、準備を整え、早期に市場に参入し、その運営に継続的に投資すれば、必ずや独自のニッチ市場を切り開くことができるでしょう。

著者：Qian Xing、編集者：RBFコンテンツチーム、制作：Retail Business Finance ID：Retail-Finance