この618ショッピングフェスティバルでは、JD.comの調達と販売の取り組みが非常に目立っていました。 まず、劉強東は社内向け演説ビデオで、全購買・販売スタッフの給与を20％から100％引き上げ、2年間かけて購買・販売スタッフの年間給与を16か月分の給与から20か月分の給与に引き上げると発表した。 そして、JD.com 618発表イベントでは、デジタル製品、お茶、自動車、母子用品など7つのカテゴリーの調達と販売が披露され、インタラクティブセッションは40分間続き、「2人の幹部のスピーチよりも長かった」と言われた。 もちろん、危機もありました。大規模なセールイベントの前には、数十の出版社がJD.comをボイコットしました。これは、JD.comの仕入価格の低さ（平均20～30%オフ）と、出版社に618プロモーションへの参加を義務付けていることが原因でした。最近では、Motie Booksが「JD.comへの出荷を全面的に停止する」と発表しました。JD.comの書籍仕入販売部門は迅速に対応し、「JD.comは自社運営書籍の価格を独自に設定する法的権利を有する」と述べ、「皆様のJD.comでの書籍購入を歓迎します」と表明しました。 調達と販売は、JD.comの618ショッピングフェスティバルの主な戦略となり、一時期でも低価格を実現していたようだ。 調達・販売業務の背後には、JD.comの自営事業があります。調達・販売の地位向上は、JD.comの自営事業への依存度が高まっていることと捉えることができます。 昨年POPエコシステムの構築を発表し、今年初めも「オープンエコシステム」の構築を3つの主要年間戦略の一つに位置付けていたJD.comは、左の信号で右に曲がろうとしているように見える。 しかし、調達と販売を主体とした自社運営モデルであるJD.comは、「右折」さえも完了できないかもしれない。つまり、調達と販売はJD.comの価格引き下げの武器にはならず、せいぜい世論の面でJD.comの調達と販売のライブストリーミングルームへのトラフィックを増やす程度にしかならないのだ。 低価格は現在、電子商取引における競争の焦点であり、また、昨年劉強東氏が復帰して以来、JD.comが取り戻したい中核的な競争優位性でもある。 電子商取引の発展のさまざまな段階で、プラットフォームはさまざまな方法で低価格を実現します。 創業当初、JD.comは高品質な供給と、より迅速で優れた物流サービスといった、Eコマースにおける差別化要因を強みとしていました。その結果、富裕層層の獲得、高い平均注文額の達成、そして補助金による家電製品や書籍の価格競争での優位性確保に成功し、アリババから市場シェアを奪取しました。 しかし、電子商取引の進化に伴い、低価格を実現するには、供給、アルゴリズム、エコシステムの調整、考え方などのシステム的な能力が求められています。 Pinduoduoはまさにその好例です。表面上、Pinduoduoは卓越したトラフィック獲得能力と価格比較システムによって低価格を実現しています。しかし、それにはもう一つ理由があります。低価格に対する肯定的なユーザー認識が確立されると、ブランドの過剰在庫など、既に低価格でより積極的な割引を行っている供給品が自動的に引き寄せられ、供給側が積極的に低価格エコシステムへと引き寄せられる機会が生まれます。この低価格エコシステムは、価格決定力、規模、コスト優位性という点で、小売業界で長年普及してきたソフトディスカウントモデルに類似しており、JD.comのような企業の自主的な調達・販売モデルとは全く異なります。 アリババのEコマース部門は、自己組織化戦略の調整以来、差別化された低価格エコシステムの構築に注力してきました。1688やタオバオファクトリー、88VIPなどの運用手法を通じて供給側から価格を下げ、さらにトップライブストリーマーや数十億ドル規模の補助金も活用しています。しかし、アリババのような巨大企業の立て直しは容易ではなく、また、瞬時に方向転換することも容易ではありません。組織効率、既存のエコシステム、そして新たなトラフィック獲得の必要性といった制約に直面しています。 Douyinが低価格で提供する強みは、その豊富なトラフィックプールと極めて効率的なトラフィック配分能力にあります。これが、Douyinが低価格で話題の商品を頻繁に展開する理由です。さらに、Douyinに代表されるライブストリーミング型eコマースは、従来のeコマースプラットフォームが重視していた大規模プロモーションの方向性を薄め、eコマースの競争をトラフィックとその配分能力をより重視する新たな段階へと押し上げています。 快手電子商取引も「大手ブランド補助金」や「販売管理」などの低価格戦略を通じて、コンテンツとトラフィックの配当を放出している。 JD.com の強みはサプライ チェーンと物流にあったが、これらの強みはほぼ無効化されている。 振り返ってみると、パンデミック中の社会の供給と物流に対する特別な需要は、JD.comがEコマース競争におけるリーダーシップを誇っているという誤った認識を抱かせました。実際には、パンデミック初期からEコマースの競争要因は変化し続けています。供給過剰、消費の逼迫、そして物流が基本的なインフラとなったことで、トラフィックの獲得と運用能力はより希少になり、より重要な影響要因となっています。 JD.comはこれまでも価格引き下げを何度か試みてきましたが、いずれも成功していません。自社ブランドで低価格帯市場をターゲットにしたJingxiや、昨年提案されたPOPエコシステムなどですが、いずれも効果は鈍いままです。 調達と販売を特徴とする自社運営モデルを通じて低価格を提供するというJD.comの戦略は、認識の問題ではなく、むしろ他に選択肢がなかった結果である。 さらに、JD.com のこの自社運営ビジネス モデルは、現在の低価格志向には適していません。 JD.comの調達と販売に重点を置く自社運営のビジネスは、モデルが重く、コストが高く、プラットフォームベースの電子商取引に比べて規模がはるかに小さい。 もし強制された場合、低価格を実現する唯一の方法は、ライブストリーミング販売と特定の商品カテゴリーのまとめ買いに限られます。このモデルが変わらない限り、小売業者との対立は避けられません。この対立は以前、家電分野で発生しましたが、今回はJD.comにとってより脆弱でありながらも伝統的に強い書籍分野で発生しています。 調達・販売部門からの反応から判断すると、JD.comは調達・販売を通じて価格を引き下げるという決意を変える可能性は低い。むしろ、世論の注目を集め、ライブストリーミングルームのトラフィックを増加させ続けるだろう。 言い換えれば、自営店舗が低価格を提供することは不可能ではない。サムズクラブはその成功例と言える。しかし、サムズクラブから学ぶべきことは、プライベートブランドにおいて小売チャネルを基盤としたアプローチを採用し、ある程度の規模を犠牲にしてコア顧客層に注力し、拼多多のようなECプラットフォームが低価格を提供できないカテゴリーにおいて、絶対的な低価格と差別化を実現することである。これはJD.comが目指す究極の目標ではなく、POPエコシステム構築の試みとは異なる方向性を示している。 調達と販売を事業の柱とし、自社運営のみに頼るJD.comが、低価格競争に前に進むことも退くこともできない苦しい立場に置かれているのは、まさにこの両極端の板挟み状態によるものだ。 しかし、絶対的な低価格、特にブランドに大幅な損失を強いることで実現される低価格は、Eコマースにおける唯一の競争要素ではありません。タオバオは1688と仙遊の価値、そして会員制運営の重要性を強調しています。快手と小紅書は、コミュニティ、コンテンツ、そしてインフルエンサーが消費者のマインドセットに与える影響を強調しています。いずれも、絶対的な低価格を超えた差別化された競争要素を見出しています。低価格は手段の一つであり、唯一の目標ではありません。価格が平準化された後も、プラットフォームは差別化されたサービスと体験で競争を続けるでしょう。 著者：パン・メンユアン WeChat公式アカウント：Narrowcast（ID：exact-interaction） |
