今日、会員プログラムは多くの製品において柱となるビジネスモデルとなっていますが、その成果は期待外れに終わることが少なくありません。実際、会員にとって持続可能な価格体系を構築することは、非常に困難な課題です。これは、企業が製品やサービスの価格設定モデルに単純に依存するのではなく、双方向の評価プロセスを通じて「継続的な体験」と「知覚価値」を判断する必要があるためです。

今日のビジネス界では、会員制経済が生活の隅々にまで浸透し、ブランドがユーザーとの深いつながりを築くための強力なツールとなっています。同時に、会員向けの「価格体系」は、成否を左右する重要な変数となり、時には致命的な要因となることもあります。

• 適切かつ合理的な会員価格体系は、ブランドと会員との関係を安定させ、強化することができます。この関係の主なメリットは、企業の営業収益がより安定し、変動性が大幅に低減し、予測可能性が高まることです。
• 逆に言えば、顧客にとって継続的なメリットがなく、継続的な会費支払いの正当性もない場合は、いわゆる会員モデルは失敗する可能性が高いでしょう。

しかし、会員にとって持続可能な価格体系を構築することは、非常に困難な課題です。なぜなら、企業は製品やサービスの価格設定モデルを単純に用いるのではなく、双方向の評価を通じて「継続的な体験」と「知覚価値」を判断する必要があるからです。

今日は、合理的な会員「価格設定システム」を開発する方法を4つの側面から一緒に探ってみましょう。

1. メンバーシップ モデルの潜在的な収益源 7 つ。
2. 価格を上げるか下げるのに最適な時期。
3. フリーミアムと無料ギフトの違い。
4. よくある価格設定の間違い 6 つ。

I. 会員制モデルの7つの潜在的な収益源

持続可能な収益源を増やそうとする場合、多くのブランドは会員制モデルに重点を置く傾向があります。しかし、複数の価格帯を持つ会員システムを構築するには、創造性、自己規律、そして綿密な分析が必要です。

したがって、最初のステップは、メンバーシップ モデルの潜在的な収益源が何であるかを理解することです。

1. サブスクリプションモデル

メンバーシップは「会員期間中に会員に継続的に価値を提供する」とほぼ定義できるため、ほとんどの会員企業は「サブスクリプション支払いモデル」を選択しています。

特に、Amazonプライムやコストコの有料会員制度が成功して以来、サブスクリプションモデルはさまざまな新興ビジネスにとってほぼ標準となっています。

健全で持続可能なサブスクリプション モデルを構築するには、次の点に留意する必要があります。

1) 階層型システム - 少なくとも 3 つのオプションが提供されていますが、これは謎です。

多くのブランドは、差別化を欠いた単一価格のサブスクリプション製品のみを会員に提供しています。一方、段階的な価格設定は、企業に柔軟性と選択肢を提供するだけでなく、多様な消費者ニーズにも対応します。

調査によると、ほとんどの人は複数の選択肢から選ぶことを好み、特に3つの選択肢が理想的です。ほとんどの人は真ん中の選択肢を選ぶ傾向があるからです。

2) 会員資格のアップグレードを争う

会員レベルがユーザータイプ（学生、個人、企業など）に基づいている場合、会員に支出のアップグレードを促す機会はあまりありません。

ただし、ほとんどの場合、特に使用パターンと好みに基づいてセグメント化すると、メンバーが消費をアップグレードする要因をより明確に特定できます。

支出の少ない会員にアップグレードのメリットを継続的に宣伝し、消費習慣を変えてより高い会員レベルに移行する十分な理由を与えることが非常に重要です。

3) 価格設定の原則: 価格は、ブランドが会員に提供する価値に基づいて設定されます。

サブスクリプションモデルは、会員にコンテンツや耐久財などの共有リソースへのアクセスを提供するため、一般的に変動費が低くなります。この場合、価格は顧客に提供される価値と代替製品のコストに基づいて決定する必要があります。

ただし、一部のサブスクリプション製品やサービスでは、サービスを使用する人数を正確に見積もることは不可能であり、使用パターンは時間の経過とともに変化する可能性があるため、配送コストを予測することは非常に困難です。

ビッグデータ分析により、企業は実際のコストをより正確に予測できるようになりますが、サブスクリプション モデルにとって最も効果的な価格設定戦略は、依然として「企業が会員に提供する価値に基づいて価格を設定する」ことです。

価値に基づいて価格を設定すると、メンバーが本当に望んでいるものに焦点を当てることができ、この価格設定方法は会社とメンバーの両方にとって理想的です。

会員のニーズや認識は時間とともに変化するため、課題が生じます。企業は、価格が提供価値に見合ったものであり、妥当性を反映したものとなるよう、継続的に価格を調整・改善する必要があります。これは、すべての会員制企業にとってコア・コンピテンシーとなるべきです。

それでも、価格設定はより複雑になりますが、このアプローチによりモデルの持続可能性が保証されます。

4) 週払い、月払い、それとも年払い？支払い頻度の選び方！

会費はどのくらいの頻度で支払うべきでしょうか？週ごと、月ごと、それとも年ごとでしょうか？最適な支払い頻度を見つける唯一の方法は、テストを行うことです。推測だけでは最適な答えは得られません。

ブランドにとっては、年会費制が最も理想的です。

• 利点は、会員期間が長く固定されるため、会員が 1 年以内に退会する可能性が低くなることです。
• デメリットは、高額な一括払いによって会員が自分の選択を再考する可能性があることです。その結果、会員はサブスクリプションの根拠を再考し、解約のリスクが高まる可能性があります。

月払いモデルには利点と欠点の両方があります。

• メリットとしては、多くの人が購入を決めた後に自分の行動の合理性を頻繁に分析することがなく、月会費も高く感じないので心理的負担が軽減される点が挙げられます。
• 欠点は、ブランド側が、会員が投資の価値を認識し続けて会員資格を解約しないと想定してしまうリスクを負うことになるが、実際にはほとんどの会員は忘れっぽいということだ。
• さらに、クレジットカードの有効期限切れや、より良い代替手段の出現などの外的要因により、会員が会費や認識している価値を見直したり、騙されたと感じたり、会員登録をキャンセルしたり、さらには企業に対して公に苦情を申し立てたりする可能性もあります。

では、適切な支払い方法を選ぶにはどうすれば良いのでしょうか？補足的な条件で企業の「誠実さ」を伝えるのも良いアプローチです。

• いつでも返金ポリシー:消費量に応じていつでも返金できる柔軟性を提供します。
• 試用期間オプション: メンバーはまず 1 か月間試してみることをお勧めします。その後、シームレスに年間サブスクリプションに切り替えることができ、すでに支払った月額料金は年間料金から差し引かれます。
• 年間有料特典： JD PLUS会員向けの各種追加ギフトパッケージなど、年間有料会員向けのスーパーギフトパッケージを提供します。
• 透明で柔軟な支払いオプション: Super Monkey や Lekang Fitness などの透明で統一された価格設定戦略により、1 回のセッション、週ごと、または月ごとの支払いを明確に奨励します。

重要なのは、たとえ会員を失ったとしてもブランドに悪影響を与えないよう、ユーザー心理を十分に理解した上で価格設定をすることです。

Meituan Bike と Hello Bike の間のサブスクリプション ベースの支払いモデルには奇妙なところがあります。どちらが悪いかという競争です。

特定の都市での月額料金は全国共通カードよりも高く、四半期ごとの料金は 3 か月分の料金の合計よりも高くなります... 明らかに、長期契約を望んでいるのではなく、頻繁にアプリを開いてお得な情報を探すことを期待しているのです。

したがって、両組織のメンバーには忠誠心はなく、利益だけがある。

2. ユーザーがサービスリストから選択できるようにします。

「オーダーオンデマンド」サービスとは、会員が追加購入する必要のない特別なサービスを指します。

たとえば、自転車のユーザーは月に 1 回しか製品を使用しないため、3 回や 7 回購入したくないかもしれません。また、ユーザーは健康状態をチェックするために月に 1 回だけジムで運動したいかもしれません。

多くの企業が犯す間違いの一つは、単発のサービスを継続的なサービスとして扱い、より高額な継続料金体系を導入することです。その結果、顧客は一時的なニーズを満たすために、1週間分または1ヶ月分の支払いを強いられることになります。

価格設定システムでこのようなトリックを使うことは無害に思えるかもしれないが、実際の消費者行動がわかりにくくなり、主要な市場セグメントの真のニーズを理解することが難しくなり、消費者が価格設定が公正であると信じずに抜け穴を探すように誘導してしまうことになる。

3. 周辺製品の開発

会員制ブランドは必ずしも周辺機器を必要としているわけではありませんが、サブスクリプションモデルではサービス品質の向上のためにこれらの製品を購入することがよくあります。例えば、Skypeはヘッドフォンを、AppleはiPhotobookを、ジムはショーツを販売しています。

ここで注目すべきは、「周囲」とは実際には周囲のことではなく、むしろ成長の真のポイントである可能性があるということです。

Netflixは2021年、IP関連商品を販売するオンラインECプラットフォーム「Netflix.shop」を立ち上げました。「イカすゲーム」IPをテーマにしたパーカー、Tシャツ、おもちゃ箱など、様々なカテゴリーの商品が揃っています。また、トレンドブランドや新進気鋭のデザイナーとコラボレーションし、高額な限定商品を多数展開しています。

同年、Netflixはゲームプラットフォームを正式に立ち上げました。これまでにNetflixは、『ストレンジャー・シングス 1984』や『アスファルト9 ワイルドリフト』など、20以上のモバイルゲームをリリースしています。中でも、『ストレンジャー・シングス』のIPをベースにした『ストレンジャー・シングス 1984』は、200万回近くダウンロードされ、Netflixで最もダウンロードされたゲームとなっています。

Keep は「周辺機器」を活用する技術を真に習得した企業です。「すべてのメダルが、Keep の IPO 成功に重要な役割を果たしました。」

メダルといえば、YueRunQuanやCodoonといった他のスポーツプラットフォームも同様のゲームプレイとフォーマットで同様のアクティビティを展開しましたが、大きな注目を集めることはできませんでした。なぜKeepだけが経済の活性化に成功し、その後の成功に重要な役割を果たしたのでしょうか？ある人は以下の4点を挙げています。

1. 魅力的でコストパフォーマンスに優れています。単なるメダルではなく、流行のおもちゃ、あるいは芸術作品です。精巧にデザインされ、多様なスタイルで、コラボレーションによってメダルの形が変わります。そして何より、ほとんどのメダルがわずか39元で手に入ります。

2. 若者とつながる。Keepのユーザーの4分の3は30歳未満であり、これはKeepの若者層への訴求力を明確に示しています。しかし、それだけでは十分ではありません。このユーザー層を真に維持するには、魅力的で楽しい雰囲気作りが不可欠です。より「クレイジー」で現実的な方法で若者とつながりましょう。

3. より多様で包括的なイベント。オフラインイベントでは、様々なシティマラソン、ストーリー性のあるコンテスト、バレンタインデーや七夕といった特別なホリデーイベント、期間限定のフラッシュモブイベントなどを開催します。オンラインイベントでは、年末レポート、メダルの思い出、メダルのカスタマイズなど、メダル一つ一つに特別な思い出を刻み込み、消費者の感情を包括的に喚起し、ユーザーとの繋がりと愛着を深め、メダルの持つ意味を文字通りの意味を超えたものにします。

4. 彼らはターゲット層を非常に正確に把握しています。女性ユーザーのニーズと嗜好を理解し、プラットフォームの強みを活かして、精巧なジュエリーシリーズを発売し、好評を博しました。現在も新たなアイテムをデザインし続けており、成功を収めています。

—すべての賞が、Keep の IPO 成功に重要な役割を果たしました。

▲画像出典：記事「Keep の IPO はあらゆる賞のおかげ！」

4. パートナーシップを収益源に変える

会員が、自社の事業範囲外だが他社が提供できる製品やサービスを必要としている、または望む可能性がある場合、この場合は、有能な他の企業と提携することが良い選択肢となります。

パートナーは、相互にビジネスを紹介したり、利益の交換の一種であるクロスマーケティングを行ったりすることで、収益や手数料を共有できます。

企業が周辺製品やアラカルトサービスのみに依存している場合、自社で会員を育成し、自社製品のプロモーションを行う必要があります。しかし、パートナーシップを構築すれば、自社で製品開発やプロモーションを行う必要がなくなるため、リスクは大幅に軽減されます。

• たとえば、ホテルはレンタカー会社と提携して、空港やホテル内にレンタカーカウンターを設置します。
• たとえば、アリババの88VIPやJD PLUSは、魅力的な会員サービスを多数提供しています。

パートナーシップを通じて利益を上げているマスターレベルの企業の唯一の例は、蔦屋書店です。

• 2003年、蔦屋書店の親会社であるCCCは、ポイント交換ビジネスを利用して日本のさまざまな小売業者のポイントと会員システムを結び付けることを望み、TカードとTポイントを立ち上げました。
• 当初、蔦屋書店のTカードは、利用者が本を購入したり借りたりする際の利便性のみを目的としており、利用者は購入時に獲得したポイントを使用して割引を受けることができ、それによって書店の再購入率を高めることができました。
• 次に、蔦屋書店は、保有する膨大な「Tカード」会員データを活用して、ユーザーの消費行動を分析し、ユーザープロファイルを作成し、書籍の品揃えの質を高め、的確なマーケティングを実現します。
• 事業拡大に伴い、同社は会員データポイントを2,000万件まで蓄積しました。その後、Tカードシステムを他業種へ展開するため、大手スーパーマーケット、レストラン、コンビニエンスストア、ガソリンスタンド、銀行、通信会社など、様々な業界との提携やリソース交換を積極的に模索し始めました。
• 蔦屋書店のTカードは、過去10年間で日本における二大ロイヤリティプログラムの一つとなり、衣・食・住・運の60万店以上を網羅し、7,000万人の消費者データを蓄積しています。これは、蔦屋書店、ひいてはCCCグループにとっての「勝利の方程式」となっています。
• 一方、ユーザーが他店で購入する場合、Tカードシステムはユーザーの嗜好を分析し、新商品を的確にプッシュします。注文がコンバージョンされると、CCCグループは注文の一部を受け取ることができます。
• 現在、蔦屋書店の売上の20％は書店などの小売販売から、80％はTカードフランチャイズ事業から得られています。

5. ビッグデータ集約分析

企業は、ネットワーク効果と永続的な関係の結果として生じるビッグデータの集約と分析を軽視しがちです。

これらのデータは、給与データ、人口統計データ、行動パターン情報など、様々な形で存在します。顧客行動を追跡するためのビッグデータ活用は驚異的な成長を見せており、会員制企業にとって、ビッグデータの集約と分析の大きなメリットは、会員の行動を長期にわたって観察できることです。

長期にわたって集計された縦断データは、企業だけでなく、個々のメンバーや他の種類の組織にとってもさまざまな価値を持っています。

例えば、LinkedInは特定の企業の従業員に関するデータを収集し、人気のある従業員や役職などを共有するなど、非常に役立つ企業プロフィールを提供できます。これは非常に貴重な競争情報です。

このデータは、企業とそのパートナーにとって計り知れない価値があります。一方では、既存のユーザーにさらなる価値を提供できる一方で、まったく新しいグループを開拓し、企業にとって新たな収益源となる可能性があります。

前述の蔦屋書店のケーススタディをご覧ください。

6. 広告収入

他のブランドを自社の会員に紹介して収益を得ることもできますが、自社のビジネスと整合し、会員にとって価値あるものでなければならないことに注意してください。

極端または間違ったアプローチが 2 つあります。

• 一つの方法は、この問題について議論することを避け、会員情報を転売したり、他の企業の広告を会員に見せたりしないことを約束することです。
• 1 つのアプローチは、メンバーが必要としているかどうか、または許可を得ているかどうかに関係なく、継続的に広告をプッシュすることです。

正しいアプローチは、慎重に許可を得て、ユーザーが必要とするときに価値のある広告を配信することであり、これは三方良しの状況です。

ネパールに旅行し、世界的なホテルチェーンに宿泊すると想像してみてください。ホテルには様々なトレッキングサービスの広告が溢れていますが、それらはホテルが提供しているものではありません。会員は質の高いサービスを提供できる会社を絞り込むために、ホテルの協力を必要としています。

同時に、これらの屋外広告業者は、ホテル敷地内での広告に対して必ず一定の広告料を支払うことになります。

もちろん、ビジネスモデルとしての広告は全体的にはもはや人気がありません。しかし、これは急速な技術変化によるものであり、広告が失敗したからではありません。結局のところ、広告の目的は、会員に商品を発見し、注目し、試用してもらうことであり、それは三方良しの状況です。

7. フリー戦略

多くの会員制企業では、固定費は高いものの、変動費は低く、多くの場合ほぼゼロです。そのため、無料戦略を導入する幅広い可能性が広がります。

• 無料トライアルを提供する慣行は以前から存在していましたが、会員制経済においては非常に魅力的です。顧客に限られた期間の体験を提供するだけでなく、無料の付加価値モデルも提供するためです。
• 会員制企業は、無料ギフトの提供に特に長けています。優れた会員制企業の多くは、潜在顧客に製品について知ってもらい、試用してもらうために無料ギフトを提供し、同時にコミュニティを形成しています。
• 無料メンバーシップによって、よりまとまりのあるネットワークが構築され、さらに多くのユーザーを引き付け、好循環が始まります。
• 同じ原則がフリーミアム サービスにも当てはまります。フリーミアム サービスでは無料のオプションが提供され、基本的に顧客に継続的に無料の価値が提供されます。

無料戦略に関して注意すべき点が 2 つあります。

• 会員に無料でサービスを提供することは、それ自体は収益を生み出すモデルではなく、コストを削減することもできませんが、収益を増加させ、会社が予測可能な収入を達成するのに役立ちます。
• 「無料」を戦略ではなく戦術として扱う。

II. 価格を上げる、または下げる最適な時期

会員制プログラムでは通常、会費は長期的に一定であるという暗黙の前提があります。そのため、価格の変更は会員が会員資格の維持を再考する可能性があるため、会員の離脱につながる可能性があります。

1. 価格を上げるにはどうすればいいですか?

なぜ値上げをするのでしょうか？多くの場合、企業として望ましい結果だから、あるいは競合他社がより高い価格設定をしており、それに追随すべきだと感じるから（値上げが最も容易なタイミングだから）、あるいは価値創造コストが上昇し続けているため、値上げをせざるを得ない状況になる、といった理由が挙げられます。例えば、Netflixは制作会社による継続的な値上げに対応するため、2011年にサービス価格の値上げを決定しました。

価格上昇によるマイナスの反動を回避するには、次の 2 つの対策を講じることができます。

• まず、既存会員の料金は据え置き、新規会員の料金は値上げすることができます。これにより、既存会員の解約を防ぐことができ、また、既存会員が一度解約した後に再入会した場合でも、料金を下げる必要がなくなるため、会員と企業間のコミュニティが強化されます。
• 第二に、会員にさらなる特典を提供し、既存の価格帯に新たな価格帯を追加するという方法があります。より多くの特典を享受したい会員は、より高い価格を支払うことになります。

既存のメンバーシップの価格を上げる必要がある場合は、メンバーの離脱や否定的なレビューが急増する可能性に備えておく必要があります。

2020年のパンデミックの際、一方的に「手数料を徴収する」と発表したFengchaoは、中国国民から嘲笑され、軽蔑さえされました。これは数セントの手数料が原因ではなく、複数の関係者の確認や手数料の選定時期を考慮せずに、粗雑に実施されたことが原因です。

この影響を最小限に抑えるには、価格の引き上げを透明かつオープンにすることが賢明です。あるいは、一般的に人々は 1 回の取引での価格変更にはそれほど敏感ではないため、メンバーがアラカルトで注文できるサービスを追加または削除することもできます。

2. 価格を下げるにはどうすればいいですか?

人々は割引が大好きなので、価格を下げるのは比較的簡単なように思えますが、そうする際にはいくつかの課題を念頭に置く必要があります。

• まず、一度価格を下げると、元の価格に戻すのは非常に難しいため、価格を下げることが正しい選択であるかどうかを確認する必要があります。
• 第二に、価格の引き下げは会員資格の価値や名声の低下を象徴する可能性があります。
• 最後に、忠実な既存会員に対しては高い価格を維持しながら、新規会員に対しては価格を下げることは現実的ではありません。そうすることは困難であり、非倫理的です。

ただし、コストが大幅に低下した場合、または競争圧力に直面している場合は、価格を下げる必要があるかもしれません。

価格引き下げがあなたにとって利益となることを確実にしなければなりません。たとえ何百万人もの会員がいたとしても、この点を忘れてはなりません。会員はあなたと長年の信頼関係を築いており、価格変更の理由を明確に説明することを期待しています。これは彼らの権利です。

2022年のNetflixの値下げ戦略は検討する価値がある。

2022年、米国のレビューサイトreviews.orgが実施した調査によると、 Netflixユーザーの約4分の1が年末までに解約を希望していることが明らかになりました。回答者の3分の2は、高額な料金を主な理由として挙げ、さらに3分の1はNetflixのコンテンツに魅力がなくなったと回答しました。さらに、回答者の30%は他のストリーミングサービスプロバイダーへの乗り換えを希望していました。

10月、Netflixは月額約7ドルの低価格サブスクリプションプランを発表しましたが、このプランでは番組に広告が含まれていました。Netflixが番組に広告を組み込んだのはこれが初めてでした。

これに対し、ネットフリックスのCEO、リード・ヘイスティング氏は次のように説明した。 「私は常に複雑な広告に反対し、シンプルなサブスクリプションを主張してきたが、消費者の選択をより尊重するようになった。」

2022年10月19日、Netflixは第3四半期の財務報告を発表し、加入者数（有料ユーザー数）が241万人増加し、アナリストの事前予想である100万人を上回り、2四半期連続でユーザー離脱の傾向が逆転したことを示しました。

III. フリーミアムと無料ギフトの違い

会員制の企業が会員に無料サービスを提供したい場合、それによって収益が生み出されることを確実にしなければなりません。

この無料戦略を正しく使用すれば、確かに収益を生み出すことができます。そうでない場合、提供される製品やサービスの各単位に対する利益はゼロとなり、無料の商品やサービスの量を増やすことはできません。

ほぼすべての企業が顧客に複数の選択肢を提供し、会員セグメントごとに異なる会員レベルとそれに応じた特典を提供しています。この慣行によって企業は収益を上げています。

多くの企業は、目標を検討する前に選択肢を概説してしまうという間違いを犯しています。実際には、選択肢を定義する前に、事業内容と顧客のタイプを明確に理解し、顧客のニーズを把握することが重要です。

Tencent MeetingとAlibabaのDingTalkは良い例です。残念ながら、これらのサービスには帰属意識を育むメンバーシップ機能が組み込まれていませんでした。

一般的に、会員レベルが上がるほど、受けられる特典も増えます。これらの特典の中には、顧客サービス費用など、企業が一定の変動費を負担する必要があるものもあります。

その他の福利厚生については、会社が変動費を支払う必要はなく、メンバーがこれらの福利厚生を価値があると考えるだけで、会社はこれらの福利厚生に対して高い料金を請求できます。

メンバーシップの価格帯を設計する際には、次の指標を考慮してください。

まず、量です。

多くの会員は、より多くの製品やサービスを使用するためにより多くのお金を支払う用意があり、つまり、より多くの量の商品やサービスを望んでいます。

これらの会員と他の会員の違いは明白であるため、価値提供が容易です。また、無料トライアルから有料利用への移行も容易です。

潜在的なヘビーユーザーに無料サービスを試してもらうというアプローチです。そして、数量指標に焦点を当て、以下の2つの対策を講じます。

• コンテンツの量を増やす。例えば、新聞社が売上を伸ばしたい場合、顧客に一部のコンテンツを無料で提供し、より価値の高いコンテンツには有料コンテンツを求めるといった方法があります。
• ユーザー数またはアカウント数。Twitterを例に挙げると、多くのシンプルな機能は無料で試すことができますが、より高度な機能を利用するには料金を支払う必要があります。

2番目は持続時間です。

Pandoraは無料会員の月間利用時間を制限していますが、料金を支払う（または広告を許容する）意思のあるユーザーは、より長い時間利用できます。Tencent Meetingも同様の仕組みです。

3番目は機能性です。

SurveyMonkey、Zynga（オンラインゲーム開発会社）、LinkedInといった企業では、アップグレード料金を支払うことでより多くの機能を利用できるようになります。例えば、SurveyMonkeyの有料顧客は、より高度な分析ツールにアクセスできます。

LinkedInは、有料会員は自分のプロフィールを閲覧した人を確認したり、検索時にキーワードを追加したり、個人のソーシャルサークル外のユーザーとつながったりできることを一貫して強調してきました。会員がこれらの高度な機能をクリックしようとすると、LinkedInはすぐに支払い画面を表示し、これらの機能は有料アップグレードをしないと利用できないことをユーザーに通知します。

4番目はサービスです。

企業は、有料コンサルティングや追加リソースへのアクセスといった追加サービスを顧客に提供できます。また、動画再生前の広告を非表示にするなど、広告を邪魔する要素を排除するサービスも提供できます。これらの対策により、顧客体験全体がよりスムーズで快適なものになります。

たとえば、ヒマラヤやさまざまな動画サイトなどです。

多くの会員制企業が付加価値サービスを提供する際に直面する課題の 1 つはコストです。プレミアム料金によって変動コストが発生する可能性があるためです。

企業はこれらのプレミアムサービスの価格を設定し、会員が料金を支払うかどうかを選択できるようにすることができます。もちろん、企業はこれらの費用を自社で負担するか、ユーザーに負担させるか（後者はユーザーエクスペリエンスに悪影響を与える）を決定する必要があります。

IV. よくある価格誤認の手法

会員モデルを採用しているほぼすべてのブランドは、程度の差はあれ、次のような間違いを犯しています。

1. 割引を提供する

価格設定における重要な問題は、ユーザーが最初にいくら支払う意思があるか、またサービスを得るために継続的にいくら支払う意思があるかを把握することです。

価格割引は、長期的な価値に影響を与えるよう巧みに設計する必要があります。つまり、顧客に適切な条件下で製品を試用させ、その価値を理解してもらう必要があります。長期的には、割引は効果的です。

例えば、減量とボディシェイプのプログラムに参加している会員は、体重が減ったことに気づき、継続するために多額の費用を支払ってもよいと思うかもしれません。しかし、減量目標を達成した後は、体重を維持するためのプログラムに参加するには、より大きな割引が必要になるかもしれません。

2. 会員に必要以上の商品の注文を強制する。

ハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・クリステンセン教授は、市場における破壊的イノベーションがブランドにリスクをもたらす可能性があると警告している。

誰かが、たった 3% の価格で 10% 多い利益を提供できるとします。これは大きな価値の例です。

例えば、Skypeのビジネスモデルは当初、他に類を見ないものでした。当時、オンラインビデオ通話サービスを提供する企業は他にありませんでした。しかし、しばらく経つと、GoogleやAppleなどの企業が無料のオンラインチャットサービスを提供し始めました。Skypeは依然としてこれらの新興企業よりも優れた機能をいくつか備えていましたが、競合他社が無料サービスを提供したため、Skypeはユーザーを失い続けました。

3. あるマニアの誤りに基づいた価格設定。

Napsterは、人々がオンラインで音楽を共有できるプラットフォームを提供する、熱心なオンライン音楽サービスでした。唯一の問題は、この行為が違法だったことです。最終的に、Napsterはこの種の共有サービスを閉鎖せざるを得ませんでした。しかし、その頃には、音楽愛好家にとってNapsterは既に無料デジタル音楽ダウンロードの代名詞となっていました。

4. 価格が低すぎる、または最初から無料で提供される。

最初から会員価格を低く設定しすぎると、お客様は低価格に慣れてしまいます。後から価格を上げる際には、高い会員費を支払うだけの価値がある、より実質的な価値をお客様に提供しなければならなくなります。

顧客に一度、良い価格に値すると教えてしまうと、特に会員モデルを使用している場合は、それを忘れさせることは困難です。

5. 当初の価格設定が高すぎた。

価格を上げるよりも下げる方が簡単ですが、最初の価格が高すぎると、将来価格を下げたときにブランドに対する人々の認識を変えて顧客を取り戻すことが難しくなります。

例えば、「オンライン医療Q&A」は素晴らしいアイデアです。他のプラットフォームとは異なり、回答はすべて実際の医師からのものです。基本的な質問は無料で回答でき、会員は年間99ドルを支払うだけで、医師が24時間365日いつでも質問に答えてくれます。

6. 選択肢や割引が多すぎる

顧客に 3 つの選択肢を提供するのが最も効果的であることは、十分な証拠によって証明されています。選択肢が多すぎると顧客は圧倒され、少なすぎると適切な選択肢を見つけるのが難しくなる可能性があります。

しかし、顧客を複数のグループにセグメント化すると、複数の用途が同時に発生する場合があります。数量、サービス、機能といった要素だけで選択肢を展開すると、無数の順列や組み合わせが生まれ、企業は何百もの選択肢を提供したくなる誘惑に駆られます。

モバイル通信業界を例に挙げると、選択肢が多すぎることで生じる可能性のある問題を概観することができます。一方、T-Mobileは逆のことを行っており、サービスプランを簡素化することで市場シェアを拡大​​し、消費者の信頼を獲得しました。

止めることのできない社会のトレンドとデジタル技術の継続的な発展により、会員制経済と会員モデルは持続可能なビジネス開発の中核的な方法の 1 つとなり、明確で透明性が高く、受け入れやすく、収益性が高く、拡張性の高い価格体系が特に重要になっています。

Amazon Prime、Netflix、蔦屋書店Tカード、コストコ会員、サムズクラブ...会員プログラムで利益を得ているビジネスは数え切れないほどあります。

メンバーシップモデルが収益性に欠ける場合は、価格体系を確認してください。

この記事の核となる内容は「会員制経済」です。

著者: ブランド・エイプ

出典：WeChat公式アカウント：ブランド元（ID：brand-yuan）