ラッキンコーヒーは、「ライトジャスミン」などの新ティードリンクを発売し、ティー飲料市場への本格的な進出を宣言しました。これは、淹れたてのコーヒーから淹れたてのお茶への戦略的拡大を示しています。本稿では、ラッキンコーヒー、美団、バイトダンス、スーパーボウル、ゲットアップといった事例を用いて、企業の成長におけるカテゴリー戦略の重要性を深く掘り下げ、カテゴリーが市場戦略、製品の方向性、そして事業の境界をどのように決定づけるかを明らかにします。また、戦略的意思決定、社内連携、そして市場コミュニケーションにおけるカテゴリーの重要な役割を強調し、企業にとって貴重な洞察を提供します。

エレベーターの中で、リウ・イーフェイが出演し、新製品「ライトジャスミン」を宣伝するラッキンコーヒーの広告を見た。キャッチフレーズは「朝はコーヒー、午後は紅茶」。

ラッキンコーヒーはコーヒーブランドなのに、なぜお茶を製造しているのでしょうか？

ユーザーにとって、これは問題ではありません。カテゴリーの境界は関係ありません。彼らは以前、ラッキンコーヒーで似たようなミルクティー商品を何度も購入しています。

ラッキンコーヒーの新しいジャスミンティーは「博雅の断糸」の逸話を模倣していると言う人もいますが、飲んでみるとあまり似ていませんでした。前者はミルクの風味が強く、後者は紅茶の風味が強いです。もちろん、私は普通の人ではありません。

小紅書のフィードバックを確認しましたが、比較ばかりで、明確な結論が出ていません。

味は最重要事項ではありません。今回、ラッキンコーヒーは「お茶」を独立したカテゴリーとして位置づけました。これは、ラッキンコーヒーの本質を変え、事業の方向性を拡大するものです。

淹れたてのコーヒーから淹れたての紅茶ドリンク（コーヒー＋ミルクティー）まで、私たちは高圧的な紅茶ブランドに正式に宣戦布告します。

ブランド成長の観点から見ると、ラッキンコーヒーは市場を再分類し、独自のニッチ市場を見つけ、利益を最大化する機会を捉えています。つまり、コーヒーを飲料へと進化させているのです。

コーヒーを飲料に分類するという Luckin Coffee のアプローチは、戦略的思考を示しています。

どのように分類するかによって、市場や製品に対する見方、そしてビジネスをどのように進めるかが決まります。つまり、私の核心は「分類がすべてを決定する」ということです。

この記事では、Luckin Coffee を例に挙げ、カテゴリーがすべてを決定づける仕組みと、ブランドの成長にどのような教訓を提供できるかについて説明します。

ラッキンコーヒーは創業当初、一級都市のホワイトカラー労働者をターゲットにしていた。

店舗はオフィスビル内にあり、タン・ウェイとチャン・チェンがブランドアンバサダーに起用され、「1つ買うともう1つ半額」というプロモーションも展開されているなど、いずれもオフィスワーカーをターゲットにしている。しかし、この市場規模は大きくなく、一人当たりのコーヒー消費量は日本、米国、韓国に比べてはるかに低い。

結論としては、SOE（ソーシャル・アウトフィット）は言うまでもなく、アメリカーノ、モカ、ラテ、カプチーノといった定番の製品カテゴリーに重点を置く限り、ラッキンコーヒーのモデルは成功しないということだ。

これは多くのことに当てはまることに気づくでしょう。ビジネスが専門的でニッチであればあるほど、その上限は低くなり、逆スケール効果さえあります。高額なビジネスをしない限り、利益は出ません。

解決策は、市場を拡大し、その範囲を広げることです。

どうすれば視野を広げ、この問いにどうアプローチできるでしょうか？論理的に考えると、製品カテゴリーを上から順に見ていくべきです。

ラッキンコーヒーは当初、インスタントコーヒーやRTDコーヒーと同レベルの、淹れたてのコーヒーカテゴリーで事業を展開していました。その次のカテゴリーは淹れたての飲料で、このカテゴリーの中で茶飲料が最大の市場を占めています。

茶飲料市場へ移行することで、ベース規模が拡大し、全体的な顧客層が飛躍的に増加することは容易に理解できます。

とりあえずLuckin Coffeeの件は置いておいて、他の事例をいくつか見てみましょう。

ケース 1: 美団

共同購入から始まった企業が、なぜ配車サービスや自転車シェアリングに参入しようとしているのでしょうか？ 中核事業とは全く関係ないように思えます。このような疑問を持つということは、美団の限界を理解していないことを示しています。

答えは、Meituan が市場をどのように分類しているかにあります。

王慧文氏の言葉を借りれば、明確に説明するのは簡単です。美団は「供給とフルフィルメント」を基盤に事業をオンラインとオフラインに分け、オフライン事業はさらにSKUとロケーションを核として細分化しています。

この2つの削減により、美団の事業範囲は明確に定義されました。この時点で、配車サービス、自転車シェアリング、フードデリバリー市場への参入は完全に合理的であることが明らかになります。これらはすべて、彼らが描いた枠組みの中に収まっているからです。

ケース 2: 頭条

張一鳴氏はToutiaoを、あらゆる形式やテーマのコンテンツが登場し、アルゴリズムを使ってユーザーに配信できる「コンテンツプラットフォーム」と位置付けている。

NetEase News は、ニュースに重点を置いた同社のニュース アプリは、コンテンツのソース、品質、適時性により重点を置いていると考えています。

Toutiaoは自社の事業を「コンテンツか非コンテンツか」に分類しており、NetEaseの「ニュースか非ニュースか」という区分を完全に覆い隠している。これは、コンテンツがニュースよりも上位レベルにあり、前者が後者を完全に包含しているためである。

カテゴリーの違いは、製品モデルの違い、さらには組織内の分業体制にも大きな違いを生みます。かつてのニュースポータルは、コンテンツ制作を編集者に委ねていました。コンテンツは完全にオリジナルか、あるいは報道記事をまとめたもので、すべて編集者の手を経ていました。しかし、今日頭条はセルフメディアプラットフォームであり、コンテンツ供給のレベルは大きく異なります。

Toutiaoと同じモデルを使用して従業員の効率を測定すると、ニュースポータルの効率は非常に低く、それがその年のレイオフに直接つながったことになります。

ケーススタディ3：スーパーボウル

軽食部門は長年にわたり成功に至っていない。

論理はシンプルです。軽食ブランドは、栄養バランスとカロリー摂取量を商品開発の重要な基準としています。しかし、問題は、味が悪く、満腹感も得られず、サラダのようなカテゴリーは中国人の食習慣に適していないことです。ヘルシーではあっても、継続するのが難しいため、当然リピート購入は生まれません。

スーパーボウルは軽食を目的としたイベントではありません。むしろ、減量して健康を維持したいけれど、健康的な食事もしたいという若者のニーズに応えることを目指しています。軽食である必要はありません。満腹感があり、比較的ヘルシーであれば、何でも構いません。

本質的には、軽食というニッチなカテゴリーを主流に引き下げるものです。

範囲が広がっただけでなく、市場規模も拡大しました。軽食カテゴリーではこれまでできなかったビジネスが、今回はよりスムーズに展開できるかもしれません。

ケース4: 取得

Getは創業当初、「Logical Thinking」という名称で、知識決済分野に分類されていました。参入のタイミングは絶妙で、ターゲットとしていた分野は比較的未開拓でした。

しかし、有料知識サービスがどのカテゴリーに該当し、どのレベルに位置し、どのような上昇傾向と下降傾向を示すのかは明確ではありません。そのため、既存の教育業界の中で独自の位置づけを確立するためには、新たな分類の視点が必要です。

以前公開された目論見書ではこの点が非常に明確に説明されていました。

彼らは独自の論理で、伝統的な教育業界の中に新たな市場を開拓しました。そして、この市場は巨大で、参入企業はたった1社だけです。

彼らはターゲットグループを次のように説明しています:

• 小学校から大学までの16年間の正規の教育を受けた後でも、人は少なくとも50年間は社会化の課題に直面します。
• 職務を遂行する過程では、専門的なスキルを有するだけでなく、多様かつ最先端の知識の課題に立ち向かう必要があります。
• 人生を通じて、人はアイデンティティを変えるという課題に常に直面しなければなりません。

これらの課題に直面している3つのグループの教育ニーズにはどのように応えるべきでしょうか？これは非常に分かりやすい市場と人口統計のセグメンテーションであり、結果として得られる業界のポジションをしっかりと支えています。

ケーススタディを経て、分類が何であるかを基本的に理解できました。

分類の重要性は、ラッキンコーヒーの製品カテゴリーの拡大という戦略的方向性だけでなく、企業全体の戦略的意思決定やコミュニケーションの連携にも役立ちます。

1. パターン認識: 類似したものを分類することで、パターンや傾向を識別しやすくなります。

人間の脳は認知経済、つまり最小限の認知資源で情報を処理することを求める傾向があります。分類は、物事を既知のカテゴリーにグループ化することで複雑なものを単純化し、認知負荷を軽減することを可能にします。

2. 意思決定を簡素化: 分類することで、意思決定を迅速に行うことができます。

既知のカテゴリ特性に基づいて、未知のものの行動を予測できるからです。分類は情報処理の一部であり、情報を符号化、保存、検索することで、人々の認知プロセスを簡素化するのに役立ちます。分類は情報の再処理を簡素化し、意思決定の効率を向上させ、意思決定の難易度とリスクを軽減します。

3. コミュニケーションを促進する: 分類により共通言語が提供されます。

これは、私たちがよく話題にする談話システムを指し、情報の障壁をなくし、コミュニケーションの効率性を向上させます。

これらを過小評価しないでください。これらは非常に重要です。

あるクライアントは、深く理解を深めるうちに、チーム内に深刻な情報ギャップがあることに気づきました。そこで、経営陣全員を集め、会社の方向性と目標について話し合いました。

上司は唖然とした。役員たちの話し方はそれぞれ違っていたし、さらに重要なのは、彼らの表現や言葉遣いがそれぞれ異なっていたことだ。

表面的には、コミュニケーションスタイルが共有されていないように見えますが、根本的には、会社のミッション、ビジョン、価値観、戦略的方向性、ビジネスコラボレーション、そして個人的な関係においてさえも、深刻な問題を抱えています。その結果、全員が異なる方向に努力を注ぎ、努力は増えているにもかかわらず、仕事の効率が低下しています。

しかし、このような状況は珍しいことではありません。

役員報告会で、すべての VP が目標を達成したと述べるものの、後になって会社の目標は達成されておらず、1+1+1+1<1 であることが発覚するのを何度も見てきました。

カテゴリー分けは、企業が自社の事業範囲を明確にするのに役立ち、それが事業探索の指針となり、さらには社内の意思決定の改善にもつながります。また、カテゴリー分けは投資家やユーザーによる企業理解を深め、企業への支援やサービス購入を促すことにもつながります。

全員が力を合わせてカートを押すときのみ、一方向に力が発揮されます。

分類戦略をどのように実装するか？重要なポイントがあります。

まず洞察を得てから分類します。

業界、市場、競合他社、そして自分自身を十分に理解せずに何かを分類することは、単なる理論的な議論に過ぎません。実際に行動を起こしてみると、それが何の指針にもならないことに気づくでしょう。

上記では多くの成功事例が取り上げられてきましたが、これらの企業が最初に分類システムを開発したのか、それとも成果を上げてから結果をまとめたのかは判断が難しいところです。例えば、得得（Dedao）のような企業は、知識決済市場に早くから参入することで優れた戦略的ビジョンを示しました。当時、彼らが「生涯教育」というカテゴリーを新たに生み出していたとは考えにくいでしょう。

これは、不確実な時期を経験しているあらゆる企業、ブランド、個人に当てはまります。

成功体験を要約する場合、要約する前に事前に結果を念頭に置いておくことが一般的です。これにより、快適で一貫性のある結果になることが多く、成功ストーリーを最も伝えやすくなります。

しかし、現実には、まず暗闇の中で探検する必要があり、落とし穴や学ばなければならない教訓を避けることはできません。

探索を進める際に、分類のコンセプトを持つことで、市場の状況を予測し、将来の方向性を考えるのに役立ちます。探索を行い、フィードバックを得てください。ただし、決断を急がないでください。

この暗い時期を乗り越えれば、自分が何をしてきたのか、自分なりの理解が得られるでしょう。その時、成功体験を参考にすると、何かインスピレーションが得られるかもしれません。

これで内容は終わりです。

分類は、すべての戦略と実行を決定する戦略的な考慮事項です。

この概念は、人間の物事に対する理解と洞察に基づいています。洞察を得てから分類します。