消費市場が低迷している現在、起業家は事業を守るためにどのような対策を講じるべきでしょうか?

この停滞したビジネス環境において、起業家にとって不安は大きなテーマとなっています。成功を収めた企業​​がどのように苦境を乗り越え、あるいは逆境を克服して成長を遂げたかを見れば、「確実な解決策」が見えてくるかもしれません。今日はユニクロの経験を共有したいと思います。日本の大不況の間、ユニクロの売上高は20年間で160倍、利益は1500倍に増加しました。「中国でのユニクロ事業も今は衰退している。研究する価値はない」と考える人もいるかもしれません。

実際、ユニクロは先日第3四半期決算を発表し、売上高と利益の両方が減少したと発表しました。ユニクロの中国事業責任者は、出店戦略の変更を発表しました。今後3年間、年間50～80店舗の新規出店から、毎年50店舗ずつ縮小または改装するというものです。

なぜ私はこのような状況下でまだユニクロを研究しているのだろうか？ユニクロの歴史を真に理解すれば、過去の事業のほとんどが失敗に終わり、成功したのはごくわずかだったことがわかるだろう。創業者の柳井正氏は、 「ビジネスとは、常に挑戦し、うまくいかない時にどうすればうまくいくかを考え続けることだ」と有名な​​言葉を残している。日本の景気低迷期に逆風を乗り越え、現在の地位を築いたユニクロの成功の鍵は、同社自身の「失敗経験」にある。

だからこそ、私は常に一つの希望を抱いてきました。それは、失敗を繰り返しながらも粘り強く生きてきたユニクロが、新たな境地に到達できるかもしれないということです。今日は、消費低迷期において企業がいかに持続的な成長を達成できるのか、ユニクロと柳井正氏を通して考察していきます。

重要なのは、消費環境が低迷している時、ユニクロの核となる戦略はコスト削減と効率化ではないということです。それどころか、ユニクロは市場を上回る業績を上げ、絶え間ない革新と適応によって、トレンドに逆らって成長を遂げるという早期の成功物語を達成しました。

まず、ビジネスとは、物事がうまくいかないときに「どうすればうまくいくか」について、常にさまざまなアプローチを試すことです。

柳井正は過去を振り返る際に、「私のやってきたことのほとんどは失敗ばかりだが、その失敗があったからこそ今の成功がある」とよく言います。ある年、柳井はニューヨークにデザイン会社を設立し、ファッション情報を収集しました。そして、そのファッション情報を大阪の会社に持ち込んで商品をデザインし、最終的に海外の工場で生産するという、研究開発と販売が一体となった「三位一体」のビジネスモデルを確立しました。

しかし、このモデルでは、ほぼすべての製品が失敗し、ベストセラーになったものは一つもありませんでした。

まず、なぜこのようなビジネスモデルを採用するのかをご説明いたします。アパレル業界は他の業界とは異なり、「先物取引」のような性質を持っています。つまり、服は一時的に流行しますが、その時期が過ぎると売れなくなってしまうのです。服を売るためには、企業がファッショントレンドを敏感に察知する必要があります。ユニクロはいわゆる「脱流行」のベーシックスタイルに注力していますが、この業界の特性から逃れることはできません。だからこそ、柳井正氏はニューヨークに会社を設立したのです。

後に柳井正氏は、このモデルの失敗の主な原因は、ニューヨーク、大阪、海外の製造業者間の円滑なコミュニケーションの欠如であり、それが製品企画と販売の間に断絶をもたらしたと総括した。

例えば、ニューヨークはあるデザインが人気が出ると予測し、工場に生産を委託します。しかし、発売後に製品の売れ行きが振るわなかった場合、そのデータはニューヨークの会社にタイムリーにフィードバックされません。その結果、次回の市場データに基づく調整は行われません。これは情報伝達の失敗です。

この失敗から、柳井正氏は商品企画を何らかの形で売上に結び付ける必要があるという結論に至った。

創業当初、柳井正は子供と高齢者に特化したカジュアルウェアを販売するという構想を抱き、異なるブランドで2種類の店舗を展開しました。しかし後に、これは完全に反消費主義的な経営判断だったと気づきました。顧客視点で見ると、かつてはユニクロ1店舗で家族全員分の服を買えたのに、今では必要なものをすべて揃えるのに3店舗も回らなければならなくなったのです。最終的に、柳井は複数のブランドをユニクロに統合せざるを得ませんでした。

当時、ユニクロも採用で失敗を経験しました。

創業当初、柳井正は急速な発展を遂げるため、優秀な人材を積極的に採用しました。新聞に「取締役・社長を募集します」と公募広告を出しましたが、応募してきたのは皆、安楽さを求め、権力にのみ執着する人材ばかりでした。一方、ユニクロのやり方は、リーダーは必ず現場に出て市場を体感することから始まります。

その後、ユニクロは採用戦略を変更し、役員や専務の半数以上を知人の推薦で採用し、公募は行わなくなった。

柳井正氏はかつて、理論的な知識よりも実戦での失敗のほうが優れていると語った。

柳井正氏は、非常に優秀な人材に数多く出会ったが、彼らは往々にして計画段階に留まり、アイデアを実行に移さない、と述べた。しかし、実践がなければ、何かが正しいのか間違っているのかは分からない。そのため、柳井氏の戦略の多くは、計画ではなく実践から生まれているのだ。

柳井正氏は失敗の質を非常に重視しています。彼は、すべての失敗が良い失敗であるとは限らないが、起業家は失敗を受け入れられる必要があると考えています。

失敗への対処法について、柳井正氏は2つの重要な原則を挙げています。1つ目は、失敗を認める勇気を持ち、損失を即座にカットすることです。

これはとても単純な話に聞こえますが、ほとんどの人は真の失敗とは何かを理解するのが難しいのです。なぜなら、自分に自信がある人ほど、自分の計画やアイデアは実現可能だと思い込みがちだからです。計画が何度も挫折すると、彼らは常に状況は逆転できると思い込んでしまいます。この頑固で、正そうとしない行動は、しばしば彼らを泥沼に引きずり込んでしまうのです。

これが柳井氏の失敗に対する第一の姿勢である。一度決断が失敗に終わったら、自分や他人を責めるのではなく、すぐに方向転換し、すぐに方向転換し、すぐに状況を見直すのだ。

早い回復が何よりも重要です。

二つ目の原則は、致命的な失敗でない限り、必ず成功の芽が生まれるということです。失敗から教訓を引き出し、次回の成功につなげるべきです。

ユニクロの初期の店舗はすべて郊外に位置し、長年にわたって大きな成功を収め、一定の規模に達しました。

問題は、売上高は大きく伸びているにもかかわらず、ブランド認知度が低迷していることです。ユニクロと聞くと、商品を買ったことがないけれどブランド自体をよく知らない、あるいは低品質なブランドだと認識している人がほとんどです。

そこで、柳井正は東京・原宿に出店することを決意しました。しかし、当時のタイミングは良くありませんでした。高級ブランドの集積地である原宿は家賃が非常に高く、低価格で知られるユニクロにはそのような高額な家賃を支払う余裕がなかったのです。

その後、日本がバブル崩壊を迎えると、原宿の家賃は急激に下がり、多くの衣料品店が廃業に追い込まれました。そんな時、柳井正は自身の店を開くチャンスを見出しました。

しかし、ユニクロ原宿店も閉店の運命を免れなかった。東京・原宿で誰もがナンバーワンと見なす店は、実は2番店なのだ。

ユニクロが原宿1号店を出店しなかった理由は、特に2つある。1つ目は、ユニクロが都市型店舗の出店にあたり、郊外型店舗モデルを採用したことだ。

郊外の店舗では、すべての商品を販促チラシに印刷し、週末にセールを実施することがよくあります。例えば、平日2,000円で販売されているパンツが、週末には1,500円で販売されることもあります。

また、郊外店舗周辺の潜在顧客数に基づいて、適切なチラシ枚数を計算し、配布するチラシ枚数を決定します。しかし、このモデルは都市部の店舗には全く適していません。

まず、チラシ配布は効果がありません。原宿の顧客は地元住民だけでなく、日本全国から集まるトレンドセッターであり、チラシだけでは全員にリーチすることはできません。原宿で広告を展開するなら、大手メディアを駆使して大規模に展開し、電撃的なキャンペーンを展開して消費者にリーチする必要があります。次に、店舗や商品が溢れ、競争が激しい原宿で、すべての商品をチラシに印刷して無差別に配布すると、顧客はあなたの店の独自のセールスポイントを理解できず混乱してしまうでしょう。成功するには、一つの主力商品やサービスに全力を注ぐ必要があります。

最後に、無差別にプロモーション広告を出すのは良くありません。原宿エリアの消費者は価格よりも商品の品質を重視しているからです。プロモーションを繰り返すと、消費者はあなたの店がディスカウントストアと変わらないと考え、「原宿のディスカウントストアよりも郊外の店舗で買い物をしたい」と考えてしまいます。

こうした問題を認識した柳井正氏は、すぐに事業戦略を調整した。

2つ目の理由は、店が立ち並ぶ東京・原宿では、ありふれたベーシックな衣料品では顧客を惹きつけられないということだ。

ユニクロのベーシックスタイルの位置づけは、柳井正氏が実際の需要をフィードバックしながら郊外、そして都市部へと店舗を展開してきた経験から生まれたものだ。

郊外に店を開いた当初、彼は顧客は主に10代の若者、特に男の子だろうと考えていました。しかし、当時、日本ではマイカーの普及が急速に進み、家族全員で郊外へ買い物に出かける人も少なくありませんでした。

その後、彼はターゲット層がティーンエイジャーから一般層へと変化したことに気づきました。

そのため、年齢、職業、性別などさまざまな消費者に適した商品、つまり全人口向けの商品を販売する必要があることから、ベーシックな商品が登場しました。

しかし、柳井正氏がこの基本製品モデルを都心の店舗に持ち込んだところ、何かがおかしいことに気づいた。

東京・原宿のような場所に店舗を構えるには、強い差別化が必要です。しかし、定番商品で強い差別化を図るのは難しいため、主力商品に注力する必要があります。

その後、柳井は都心部の店舗で人気のフリース製品に注力しました。この主力商品を軸にしたマーケティングによって、東京・原宿におけるユニクロの評判は確固たるものになりました。

II. 神格化をめぐる戦い: ベストセラーのフリースはいかにして誕生したのか?

次に、ベストセラーのフリースがどのようにして誕生したのかをお話ししましょう。当時、フリースの発売はユニクロの売上を一気に押し上げました。最初の1ヶ月の売上を見た柳井正社長は、頭の中にたった3つの言葉しかありませんでした。「飛ぶように売れている！」

不況の真っ只中、なぜフリースは日本でこれほど大きな成功を収めたのでしょうか？それにはいくつかの重要な理由があります。

サプライチェーンモデルにおける究極の費用対効果

まず、フリース素材の潜在力は計り知れません。ユニクロは原宿店をオープンする前からフリース製品を販売していました。柳井正氏は、100万着の販売計画が実際には150万着も売れたという鋭い観察眼を持っていました。これは、この製品の市場ポテンシャルが実際の生産需要を上回っていることを証明しています。

フリースは軽量で保温性に優れた素材で、多くの高級アウトドアブランドがインナーウェアに使用しています。例えば、パタゴニアは多くのフリース製品を展開しています。しかし、この素材は高価であることが問題です。一流デザイナーブランドのフリース製品を購入すると、1万円前後かかります。

しかし、ユニクロのフリースはなんと1900円でした。今日の中国のライブ配信によると、ユニクロは値下げしたようです！

ユニクロが価格を下げられるのは、洗練されたサプライチェーンモデルのおかげです。原材料を日本で調達し、インドで糸を紡ぎ、中国で製造しています。このグローバルなサプライチェーン管理により、ユニクロはフリースコストを削減し、卓越した価値を実現しています。

さらに、ユニクロは商品の色彩にも革新をもたらしました。

初期のフリース製品は、基本的に赤、黄、青といった伝統的な色に限られており、実はあまり魅力的ではありませんでした。しかし、当時のユニクロはフリースに何色ものカラーバリエーションを提供していたのでしょうか？なんと51色！実に驚くほど豊富なカラーバリエーションで、店頭に並べるとまさに圧巻の光景でした。現在、ユニクロのフリースは100色以上も展開されています。

フリース広告戦略：日本の広告スタイルに対する勝利

フリースの成功は、商品カテゴリーの成功だけでなく、広告戦略においても大きな成功を収めました。当時、柳井正敏は、都市部での出店は、郊外でチラシを配るだけの出店ほど容易ではないと感じていました。彼は、大規模な広告展開を行い、広告と商品の相乗効果を生み出す必要があると考えていました。

当初、彼は日本の伝統的な広告代理店に数多くコンタクトを取りましたが、日本の広告代理店の考え方が硬直的すぎると感じました。そこで、アメリカの広告代理店に相談しようと試み、ジェイというアメリカ人クリエイティブディレクターに出会いました。

ジェイは彼の説明を聞いた後、「日本のコマーシャルは視聴覚プレゼンテーションの点で視聴者を尊重していない」と言った。

日本の広告代理店は、広告において視覚的・聴覚的な表現を非常に誇張して用いています。これまでご覧になった日本のCM、映画、テレビドラマを思い出してみてください。俳優の表情や声のトーンはどれも非常に誇張されています。

これはアメリカ人にとって非常に不自然に感じられ、視聴者はそのようなコンテンツを見ても聞いても不快に感じるだろうと感じました。そこで彼は、「もし私がユニクロの映画を作るなら、観客にとても自然な視聴覚体験を提供し、ユニクロのブランド哲学を自然に、そして心地よく受け入れてもらえるようにしたい」と述べました。

柳井正氏は彼のアイデアに強く賛同し、アメリカの広告代理店と共同でCMを制作しました。このCMは、現在TikTokで見られるストリートインタビューに少し似ています。

アメリカの路上で、ある人がユニクロのフリースジャケットを手に持ち、通行人に「このジャケットはいくらだと思いますか？」と尋ねていました。

アメリカ人は「50ドルくらいだと思います」と答えました。面接官は「実際は15ドルで買えますよ」と答えました。

通行人はとても驚きました。「わあ、こんなに質がいいのに、たったの 15 ドル？絶対に買わなきゃ！」

この広告は今となってはシンプルに見えますが、実は1999年に生まれたアイデアだったのです。当時としては非常に前衛的なクリエイティブ表現でした。フリースという単一のアイテムでありながら、年齢、職業、性別を問わず幅広い層に販売されることが想定されていました。そのため、ユニクロは俳優、ミュージシャン、店員、主婦など、あらゆる階層の人々を起用し、この広告の主役に起用しました。

広告スローガンは非常にシンプルです。「ユニクロのフリース、たったの 1900 円」。

動画が公開された後、ユニクロ社内では、これまでのCMとは大きく異なるため、反対の声が上がりました。社内では「フォントをもっと大きくすべきか？ 俳優の声をもっと大きくすべきか？ 字幕をもっと目立たせるべきか？」といった議論が巻き起こりました。しかし、柳井正氏は「クリエイティビティは0点か100点かで、中間点はありません。このクリエイティブコンセプト自体が、従来の日本のクリエイティビティとは全く異なります。彼らを選んだ以上、信頼しなければなりません。もし彼らのクリエイティブ効果が最終的に芳しくなかったら、二度と彼らと仕事をすることはできないのです」と語りました。

結局、この広告はそのまま公開され、大成功を収めました。ユニクロの商品売上は60%も急増し、その後ユニクロは1000億円を突破しました。

さらに、この広告のより重要な影響は、売上の増加ではなく、ユニクロの知名度向上に貢献し、同社を量販衣料品小売業者から日本で認知される新しいタイプの企業へと変貌させたことである。

フリースシリーズは今でもユニクロの最大のベストセラー商品です。

製品が売れ行きが好調であれば、次の大ヒット製品を計画します。

フリースの爆発的な売上はユニクロに多大な成功をもたらしたが、同時に失敗の種も蒔いてしまった。フリースブームが冷めた後、ユニクロは成長停滞期に入り、多くの店舗で売上が落ち込み、マイナス成長に陥った。

まず、フリースが売れ行き好調のため、街で同じフリースを着ている人によく遭遇します。職場、街中、学校などで同じフリースを着ている人を見るのは恥ずかしいものです。そのため、ユニクロのフリースを着ている人を批判する人が増えています。

第二に、フリースの人気により店内の他の商品の売上は伸びましたが、実際には他の商品の問題点が隠れてしまっていました。

しかし、これらは主な理由ではありません。柳井正氏はかつてこう述べています。「フリースの美的感覚が衰えているというよりは、新商品開発が追いついていないという方が正確でしょう。フリースが売れている今こそ、流行が薄れるのを待つのではなく、次のヒット商品を考えるべきです。」

その後、ユニクロはさらなる大ヒット商品を開発しました。中でも最も有名なのは、ヒートテック保温インナーシリーズです。このインナーは、様々なテクノロジー素材を巧みに取り入れていることが特徴で、携帯電話業界と同様に、保温性、抗菌性、耐汗性など、常に進化を続けています。

後に柳井正は、ユニクロがテクノロジー企業であるとしばしば表現しました。それは、ユニクロが様々な先端技術を駆使した衣料品を開発し、大ヒット商品を生み出し続けたからです。フリースのような「成功した失敗」でさえ、ユニクロの次の成功への足がかりとなりました。そのため、柳井の失敗に対するアプローチは非常に徹底的です。彼は、あらゆる失敗が将来の成功への教訓となると固く信じているからです。

III. まとめ

成功するビジネスマンには、高い認知能力、深い洞察力、未開拓の市場機会を見抜く力、そして革新的なビジネスモデルが不可欠だとよく考えられます。しかし、柳井正氏の成功は単なる憶測ではなく、実験によって成し遂げられたのです。この「実験の文化」は、ユニクロのあらゆるビジネス慣行に浸透しています。ユニクロの成功は、柳井氏が初期に打ち出した戦略の素晴らしさによるものではなく、失敗を経てもそれを実践し、調整し、分析し、そして新たな目標を設定するという彼の意欲によるものなのです。

これはとてつもなく単純なビジネス原則ですが、それを最大限に活用すれば、ユニクロのような素晴らしい企業を生み出すことができます。

最後に、低迷する市場においては、「コスト削減と効率改善」は単なる受動的な防御策に過ぎず、問題解決にはならず、長期的にはパフォーマンスをさらに悪化させるだけだということをお伝えしたいと思います。問題解決の鍵となるのは、継続的な実験と変革です。粘り強く努力を続け、失敗を繰り返さない限り、成功の確率は高まり続けるでしょう。

※一部『1勝9敗 ユニクロ世界的成功の秘密』より引用。

著者：梁将軍

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