パリオリンピックは、アスリートの祭典であるだけでなく、スポーツブランドのグローバル化の実験場でもあります。中国選手団の表彰台用ウェアのスポンサーである安踏（アンタ）は、オリンピックを機にグローバル化への取り組みを加速させています。FILAの買収からアークテリクスの再生まで、安踏のグローバル化戦略は、資本増強とブランド再構築という二重の力を発揮しています。しかし、ナイキやアディダスといった国際的な巨大企業との競争に直面している安踏は、「世界の安踏」という夢を真に実現するためには、製品イノベーションとチャネル運営の継続的な強化が不可欠です。

パリオリンピックが本格的に始まり、世界的なスポーツ熱が巻き起こっている。

アスリートが競技する場の向こう側でも、スポーツブランドはブランド認知度を競い合っており、世界的な影響力を拡大する絶好の機会となっています。

中国人の目に、今年のオリンピックで最も声が大きいスポーツブランドはアンタとアディダスだ。

安踏はパリオリンピックの中国選手団表彰式の衣装スポンサーであり、中国オリンピック委員会と最も長く協力しているスポーツブランドでもある。一方、アディダスはパリオリンピックで最も多くの競技をカバーしているスポーツブランドである。

実際、パリオリンピック以外では、ビジネス界においてアンタとアディダスの競争は一度も絶え間なく続いています。2021年と2022年には、アンタの売上高はそれぞれアディダス中国とナイキ中国を上回りました。現在、アンタは中国のスポーツウェア市場における「リーダー」としての地位を確固たるものにしています。

しかし、世界規模で見ると、ナイキとアディダスはアンタをはるかに上回る収益と影響力を持っています。2023年のアンタの総収益は623億5600万元、アディダスの世界収益は214億2700万ユーロ、ナイキは512億米ドルに達しました。

オリンピックでは、スポーツブランドのための世界規模のトレーニング演習が展開されています。

I. 「オリンピックビジネス」の裏側：アンタの世界的な野望

『グローバル・スポーツ・マーケティング』の共著者ノーマン・オライリー氏はかつて「オリンピックは世界人口の3分の2の注目が集まる舞台だ」と語った。

スポーツブランドにとって、オリンピックは巨大なトラフィックマグネットであり、ブランド認知度を高めるためのより効率的な手段となります。ビジネス界では、オリンピックのスポンサーシップに1億ドルを費やすと、ブランド認知度が3%向上するというコンセンサスがあります。一方、他のマーケティング分野に同額を費やしても、ブランド認知度はわずか1%しか向上しません。

ナイキはオリンピックを活用してブランド認知度を高めた好例です。1960年代から70年代にかけて、長距離ランナーに適したシューズの選択肢はアディダスしかありませんでした。しかし、ナイキはそれを変えました。1972年にオレゴン州ユージーンで開催されたオリンピック選考会では、アディダスのシューズを履いたマラソン選手が上位3位を独占し、ナイキのシューズを履いた選手は4位から7位までを制覇しました。当時、まだ小さな企業だったナイキは、人気を高め始めました。

その後、1976年には、ナイキはオリンピック1000メートル予選の上位3名を正確に予測し、ナイキのシューズを履いたオリンピック選手だけが金メダルを獲得できるという印象を与えようとしました。この年、ナイキの売上高は倍増して1400万ドルに達し、その後も業績は飛躍的に向上し、今日の業界リーダーへと成長しました。

パリオリンピックでは、少なくとも16のブランドが中国チームのアパレルスポンサーを務めました。アンタやリーニンといった国内有名スポーツウェアブランドに加え、特定の分野に特化したアパレルブランドや、新興のニッチな国内ブランドもスポンサーに名を連ねていました。その中でも、アンタは最も著名なブランドの一つでした。

今年のパリオリンピックでは、黄雨廷と盛麗豪が混合団体10メートルエアライフルで中国初の金メダルを獲得しました。これは今大会初の金メダルでもありました。観客の鋭い観察眼は、二人がメダルを受け取るために表彰台の最上段に立った際、アンタの表彰式用ユニフォームを着用していたことに気付きました。

実際、アンタは中国オリンピック代表団の公式パートナーであり、表彰台に上がるすべての中国選手はアンタの表彰式用シューズとウェアを着用しています。これらのシューズとウェアは、チャン・イーモウ氏をクリエイティブコンサルタントとして迎え、中国の伝統的なスタイルとミニマルな色彩を継承し、「龍の鱗」や「龍のひげ」といった要素を、エンボス加工、パッチワーク、刺繍などの技法と組み合わせたデザインとなっています。

さらに、アンタは中国の体操チームや重量挙げチームを含む複数のナショナルチームのスポンサー権を保有しており、多くの試合で中国の選手がアンタの特注アパレルを着用しています。これにより、アンタは大きな露出とトラフィックを獲得し、アンタとナショナルチームとの強い結びつきに対する一般の認識も強化されました。

ナイキがかつてチャンピオンアスリートに賭けた戦略と同様に、アンタもチャン・ユーフェイやファン・ジェンドンといった、優勝経験のある選手と契約を交わしました。ファン・ジェンドンの優勝後、ソーシャルメディアでは関連トピックがトレンドになりました。天眼茶の知的財産情報によると、複数の企業が既に「ファン・ジェンドン」関連の商標を出願しており、このスポーツメーカーがフィットネス機器分野で出願した「ファン・ジェンドン」商標は、今回登録に成功しました。

アンタは、選手だけでなく、IOC委員やスタッフのシューズやアパレルも提供してきました。2023年10月、アンタはIOCと2027年までの4年間、公式スポーツウェアサプライヤー契約を締結しました。このパートナーシップは、2024年パリオリンピック、2024年江原道冬季ユースオリンピック、2026年ミラノ・コルティナダンペッツォ冬季オリンピック、そして2026年ダカールユースオリンピックで開催されます。オリンピックにおけるこうした頻繁な動きは、アンタのグローバル化戦略を支えています。

かつて、安踏の取締役会長である丁世忠は、「中国のナイキではなく、世界の安踏になる」という小さな目標を立てました。今年3月、安踏は初めてKyrie 1バスケットボールシューズを世界に向けて発売し、正式にグローバル化戦略を開始しました。

しかし、アンタの世界的なブランド影響力は、ナイキやアディダスにはまだ遅れをとっている。

これは主に、主要ブランドを通じて世界的な影響力を拡大しているナイキやアディダスとは異なり、アンタのグローバル化は、FILA、プランディ、リトルカウ、アメアスポーツなど複数の海外ブランドを買収してグローバル化を推進するという、より「資本拡張」に近いためである。

II. アンタのグローバル化戦略

2009年、アンタはアメリカのスポーツウェアブランド「コルディレラ」を買収し、北米市場に参入してグローバル化の基盤を築きました。

同年、安踏はイタリアのスポーツウェアブランドFILAの中国本土、香港、マカオにおける事業を買収しました。2020年には、FILAの他の国際地域における事業も買収し、完全子会社化しました。FILAの買収は、安踏にさらなるグローバル展開の機会をもたらしました。

しかし、近年、FILAは成長の停滞に苦しんでいます。

7月9日に発表されたアンタ（安踏）が2024年第2四半期および上半期の財務報告によると、フィラの状況は楽観的ではない。今年第2四半期のフィラの売上高は前年同期比で中位の一桁成長にとどまり、昨年通年の16.6%を下回り、今年第1四半期の高位の一桁成長も下回った。より長期的な視点で見ると、フィラの2019年から2023年までの売上高成長率は、それぞれ73.9%、18.1%、25.1%、-1.4%、16.6%と、継続的な下降傾向を示している。

ファウンダー証券のアナリストは、フィラの成長鈍化は主に子供服とストリートウェア部門の低迷によるものだと見ている。現在、子供服市場は比較的飽和状態にあり、ストリートウェアブランドは景気循環と差別化不足の影響を受けています。

例えば、FILAは2016年から2018年にかけて流行したレトロトレンドに乗じて、初の「ダッドシューズ」であるDisruptor 2を発売し、その後ベストセラーとなりました。しかし、多くのブランドがレトロシューズ市場に参入するにつれ、FILAの差別化による優位性は徐々に薄れていきました。イノベーションの欠如も相まって、FILAの優位性はさらに弱まっていきました。

衰退するFILAと比べると、Amer Sportsはアンタにとってグローバル化への新たな希望となっているようだ。

2019年、アンタはフィンランドのスポーツウェアブランド、アメアスポーツを買収しました。丁世中氏はこれを「起業以来、最も重要な決断」と表現しました。実際、アンタはアメアスポーツをグローバル化への大きな足掛かりとすることを意図していました。アメアスポーツは現在、テクニカルアパレル、アウトドアパフォーマンス、ボール＆ラケットスポーツの3つの主要事業部門に分かれており、それぞれにコアブランドがあります。カナダの高級アウトドアブランドであるアークテリクス、フランスのマウンテン＆オフロードアウトドアブランドであるサロモン、そしてアメリカのテニス用品ブランドであるウィルソンです。これらのブランドは海外で一定の市場シェアと忠実な顧客基盤を有しており、中でもアークテリクスは最も顕著です。

アンタはアメアスポーツを買収した後、アークテリクスをほぼ完全に再建しました。特に、著名人の起用やランウェイショーへの出演といったマーケティング手法を駆使し、アークテリクスの高級ブランドイメージの向上に努めました。例えば、2020年には、アークテリクスは国際的なスーパーモデルのリウ・ウェンを初のグローバルブランドアンバサダーに迎え、同年のパリ・ファッションウィークにも登場しました。

今日、アークテリクスは中国の多くの中流階級の人々にとって「社会通貨」であり「ステータスシンボル」となっています。アークテリクスには、「中年男には三つの宝がある。釣り、茅台酒、そしてアークテリクスだ」という有名な格言があります。2018年には中国で1万4000人の会員がおり、2023年9月にはその数は170万人にまで急増しました。

中国消費者によるアークテリクスへの熱狂的な購買意欲は今年も続いています。春節（旧正月）の時期には、アークテリクスの「龍年」アウトドアジャケットが最高1万2000元で転売されました。2月には、アークテリクスは全製品の小売価格を一律で引き上げ、平均で約20%から30%の値上げとなりました。

好景気の中、アークテリクスの業績は着実に上昇傾向にあります。今年第1四半期、アメアスポーツの3つの事業セグメントの中で、アークテリクスを含むテクニカルアパレルセグメントが最も好調で、売上高は前年同期比44%増の5億1,000万ドルとなり、総売上高の61.2%を占めました。一方、テクニカルアウトドアパフォーマンスセグメントは前年同期比6%増の4億ドル、ボール＆ラケットスポーツセグメントは前年同期比14.2%減の2億7,000万ドルでした。

アークテリクスの業績が好調に推移する中、アンタはアメアスポーツのグローバル化を推進する機会を捉え、2022年にはアメアスポーツをアンタの「グローバル化」戦略に組み入れました。今年2月には、アメアスポーツはニューヨーク証券取引所に上場し、より広範な資本市場に参入しました。

アメアスポーツの今年の業績全般の改善は、より多くの明るい兆候を示している。今年第1四半期の売上高は前年同期比13%増の12億米ドル、純利益は前年同期比44%増の3,900万米ドルとなった。注目すべきは、アメアスポーツが長らく赤字に陥っており、2020年、2021年、2022年の損失はそれぞれ2億3,700万米ドル、1億2,600万米ドル、2億5,300万米ドル、2億900万米ドルであったことである。今回の黒字化は、アンタのグローバル化への取り組みにさらなる自信を与えることは間違いないだろう。

しかし、Amer SportsとArc'teryxには未解決の問題がまだ多く残っており、Antaのグローバル化も依然として多くの課題に直面しています。

III. 始祖鳥はなぜ飛べなかったのか？

中国での高い人気と比較すると、Amer Sports と Arc'teryx はまだ国際的な存在感が欠けています。

業績面では、アメアスポーツの今年第1四半期の地域別成長は、依然として主に中華圏とアジア太平洋地域が牽引しており、それぞれ51%と34%の成長率を記録しました。欧州・中東・アフリカ（EMEA）の成長率は1%にとどまり、南北アメリカ地域の売上高は横ばいでした。アメアスポーツは海外の業績が著しく低迷しており、やや「不均衡なポジション」にあることは明らかです。

アークテリクスも同じ問題に直面しています。アメアスポーツの前回のIPO目論見書によると、グレーターチャイナでの売上高は2020年の2億230万ドルから2022年には5億2380万ドルに増加し、年平均成長率は60.9%に達し、営業利益率は全体の事業利益率を上回ります。世界的に見ると、グレーターチャイナはアークテリクスにとって最大の市場であり、63店舗を展開し、売上高の80%を占めています。しかし、海外での業績も芳しくありません。

実際、具体的な市場状況で言えば、アークテリクスは中国よりも海外での人気がはるかに低いのです。

なぜ国内市場と海外市場にこれほど大きな差があるのでしょうか？その鍵は商品と流通チャネルにあります。

アークテリクスは海外において、ターゲット層を「徹底的に」浸透させ、プレミアムブランドイメージを確立することを目指しています。しかしながら、国内市場と比較して、ブランド間の競争は熾烈で、ターゲット層への浸透はより困難です。例えば、北米のアウトドアブランドのトップ2であるパタゴニアとマウンテンハードウェアも非常に人気が高く、アークテリクスに決して劣っていません。

また、製品面では、アークテリクスはアウトドアジャケットでは優位に立っているものの、テントや寝袋、アクセサリーなどのキャンプ用品では競争力がやや劣っている。

製品に加えて、流通チャネルもアークテリクスの世界的な拡大に影響を与える重要な要素です。

アークテリクスは安踏（アンタ）に買収された後、中国における従来の販売代理店を廃止し、直販モデルを採用しました。今年第1四半期末の直営店舗数は146店舗となり、前年同期比12%増、純増は16店舗となりました。

これらの直営店のほとんどはDTCモデルを採用しており、これにより製品価格、ブランドイメージ、製品品質をより適切に管理し、高級な地位を維持し、空間とサービスの面で消費者体験を向上させることができます。

アークテリクスは海外では主に卸売チャネル、つまり販売代理店チャネルを通じて事業を展開しています。そのため、国内事業に比べて価格設定や顧客体験に対するコントロールが弱くなっています。多くの製品が販売代理店によって割引価格で販売されており、ブランドイメージ、顧客体験、市場浸透に影響を与え、最終的には業績にも悪影響を及ぼしています。今年第1四半期、アメアスポーツのDTC（Direct-to-Consumer：消費者直販）チャネルは全地域で2桁成長を記録し、前年同期比41%増となりましたが、卸売売上高は前年同期比1%減少しました。

丁世中氏はかつて、安踏の3つのコア能力を「マルチブランド協働管理能力」「マルチブランド小売運営能力」「グローバルマルチブランド運営およびリソース統合能力」と要約しました。彼は、これが安踏独自の競争優位性であり、グローバル化を実現するための重要な基盤であると考えています。

これまで、安踏集団のグローバル化戦略は、そのリソース統合能力を基盤としており、買収を通じて継続的に規模を拡大してきました。しかし、今後のグローバル化には、製品のよりローカライズされたイノベーションと、流通チャネルのより体系的な運用が求められます。

今後、国内スポーツウェアブランドのグローバル化は避けられない流れとなるでしょう。この道のりは間違いなく多くの困難と課題を伴うでしょう。ブランドが真にグローバルな舞台で地位を確立するためには、長期的なビジョンと自らを変革する勇気が不可欠です。